Управление человеческими ресурсами

Таким образом, в современной  науке и практике менеджмента, как  свидетельствует выше проведенный  анализ, происходит постоянный процесс  совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в  области управления человеческими  ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор  той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная  стратегия и культура, организационная  среда. Модель, успешно функционирующая  в одной организации, может оказаться  совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать  в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах  и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции  управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора  эффективности и конкурентоспособности  организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.  

 

ЛИТЕРАТУРА

1.  Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.

2.  Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

3.  Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

4.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

5.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

6.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с

7.  Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

8.  Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

9.  Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

10.  Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.

11.  Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

12.  Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.

13.  Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

14.  Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

15.  Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;

16.  Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;

17.  Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

18.  Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.

19.  Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.

20.  Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.

21.  Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.

22.  Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.

23.  Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.

24.  Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.

25.  Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.

26.  Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.

27.  Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.

28.  Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.

29.  Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

30.  Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.

31.  Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.

32.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.

33.  Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.

34.  Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.

35.  РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.

36.  РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.

37.  Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.

38.  Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.

39.  Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.

40.  Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.

41.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.

42.  Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.

43.  Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.

44.  Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.

45.  Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.

46.  Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.

47.  Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.

48.  http://www.grebennikov.ru

49.  www.humanresources.about.com

50.  http://www.aksionbkg.ru

51.  www.hrzone.co.uk

52.  http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18

53.  http://www.ovsem.com/user/effup/

54.  http:/www.KM.ru

Реферат: Управление человеческими ресурсами

СОДЕРЖАНИЕ

 
ВВЕДЕНИЕ ---------------------------------------- 
2 
ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ 
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ---------------------------------------- 2 
ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ------------------------- 2 
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -------------------------------- 5 
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

-------------------------------- 6 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ -------------------------------------

10 
ЛИТЕРАТУРА ------------------------------------

11

ВВЕДЕНИЕ

Говоря об управлении человеческими  ресурсами, мы сталкивается с такой  профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу — профессия  молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области социологии и психологии, означало подлинную революцию в  традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников (и  руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом  расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. 
Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента  можно выделить фазы, связанные с  адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических  подходов в кадровой работе. Подлинная  революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода  в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение  принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему  стратегического менеджмента, и  функция управления персоналом стала  компетенцией высших должностных лиц  корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более  активной и целенаправленной.

ПРОБЛЕМЫ И ЭТАПЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь  ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме —  это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. 
Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

. объективно — вне зависимости  от какого-либо частного мнения  или отдельных суждений;

. надежно — относительно  свободно от влияния ситуативных  факторов

(настроения, погоды, прошлых  успехов и неудач, возможно, случайных);

. достоверно в отношении  деятельности — оцениваться должен  реальный уровень владения навыками  — насколько успешно человек  справляется со своим делом;

. с возможностью прогноза  — оценка должна давать данные  о том, к каким видам деятельности  и на каком уровне человек  способен потенциально;

. комплексно — оценивается  не только каждый из членов  организации, но и связи и  отношения внутри организации,  а также возможности организации  в целом;

. процесс оценивания и  критерии оценки должны быть  доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям, и самим оцениваемым  (то есть обладать свойством  внутренней очевидности);

. проведение оценочных  мероприятий должно не дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться  в общую систему кадровой работы  в организации таким образом,  чтобы реально способствовать  ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

. предварительную отборочную  беседу;

. заполнение бланка заявления;

. беседу по найму (интервью);

. тестирование; профессиональное  испытание;

. проверку рекомендаций  и послужного списка;

. медицинский осмотр;

. принятие решения. 
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы —  оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. 
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. 
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

. по схеме — беседы  носят несколько ограниченный  характер, получаемая информация  не дает широкого представления  о заявителе, ход беседы не  может быть приспособлен к  особенностям кандидата, стесняет  его, сужает возможности получения  информации;

. слабо формализованные  — заранее готовятся только  основные вопросы, проводящий  имеет возможность включать и  другие, незапланированные вопросы,  гибко меняя ход беседы. Интервьюер  должен быть лучше подготовлен,  чтобы иметь возможность видеть  и фиксировать реакции кандидатов.

. не по схеме — заранее  готовится лишь список тем,  которые должны быть затронуты.  Для опытного интервьюера такая  беседа — огромный источник  информации. 
Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. 
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. 
Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. 
Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.