Управление человеческими ресурсами

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику  рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В  этом документе организация не имеет  право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях  содержатся как бы между строк  определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами. 
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. 
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. 
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 
2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 
3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 
4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 
5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 
6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 
7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. 
8. Нетрадиционные методы. 
11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. 
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. 
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Эта трансформация кадрового  менеджмента нашла свое выражение  в следующих основных тенденциях:

. все последние годы  в развитых странах наблюдается  относительный и абсолютный рост  числа работников кадровых служб;

. повысился статус этой  профессии: руководители кадровых  служб в большинстве корпораций  стали входить в состав правления  и даже в состав советов  директоров;

. резко возросло внимание  к уровню профессиональной подготовки  менеджеров по персоналу;

. в условиях растущей  конкуренции (в том числе и  за высококвалифицированные кадры)  изоляция кадровой политики от  общей бизнес-стратегии пагубно  влияла на успешность деятельности  корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали”  всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического  уровня в управлении человеческими  ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной  структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования  первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь  на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе  других приоритетных стратегических целей  корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в  области кадрового менеджмента  Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

. организационную интеграцию  — высшее руководство организации  и линейные руководители принимают  разработанную и хорошо скоординированную  стратегию управления человеческими  ресурсами как “свою собственную”  и реализуют ее в своей оперативной  деятельности, тесно взаимодействуя  со штабными структурами;

. высокий уровень ответственности  всех работников корпорации, который  подразумевает как идентификацию  с базовыми ценностями организации,  так и настойчивую, инициативную  реализацию стоящих перед ними  целей в повседневной практической  работе;

. функциональную — вариабельность  функциональных задач, предполагающая  отказ от традиционного, жесткого  разграничения между различными  видами работ, а также широкое  использование разнообразных форм  трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость,  субподряд и т.п. — и структурную  — адаптация к непрерывным  организационным изменениям, социальным  и культурным нововведениям —  гибкость организационно-кадрового  потенциала;

. высокое качество работы  и ее результатов, условий труда  — рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки  можно рассматривать как конкретизацию  императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок  обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального  и морального творчества. Если императивы совместно- творческой деятельности воплощаются  в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные  творческим духом, выступают как  ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких  корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов  создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии  в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации  становятся профессиональные сети различной  конфигурации, позволяющие при необходимости  формировать команды транспрофессионалов  для комплексного решения различных  проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной  культуры в нашей стране распространение  получили: номенклатура (при доминировании  бюрократической организационной  культуры), блат (при доминировании  органической) и коррупция (при доминировании  предпринимательской).

Очевидно, что для таких  новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта  менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового  менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим  существенные различия между двумя  направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением  человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими  ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления  персоналом управление человеческими  ресурсами переориентировано с  нужд работников на потребности  самой организации в рабочей  силе, и приоритеты кадрового  менеджмента определяются в первую  очередь результатами функционального  анализа имеющихся и проектируемых  рабочих мест, а не существующим  кадровым потенциалом организации. 
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом. 
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику. 
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. 
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового  менеджмента предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной  ответственности наемного работника  и работодателя, стремление всех  работников корпорации сделать  ее “лучшей компанией” за  счет поддержки инициативы на  всех уровнях организации, постоянных  технических и организационных  нововведений, открытого обсуждения  проблем.

Технология управления человеческими  ресурсами дает синергетический  эффект, если в корпорации соблюдаются  как минимум следующие условия:

. относительно хорошо  развита система адаптации к  внешнему и внутреннему рынку  труда (индивидуальное планирование  карьеры, подготовка и переподготовка  персонала, стимулирование профессионального  роста и ротации кадров);

. имеются гибкие системы  организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

. используются системы  оплаты, построенные на принципах  всестороннего учета персонального  вклада (в том числе и самими  работниками) и (или) уровня  профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально  овладели работники);

. поддерживается довольно  высокий уровень участия отдельных  работников и рабочих групп  в разработке и принятии управленческих  решений, касающихся их повседневной  работы;

. применяется практика  делегирования полномочий подчиненным;

. функционирует разветвленная  система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние  вертикальные, горизонтальные и  диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими  ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим  различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу  унитаристских подходов, проповедовавших  единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового  менеджмента за его более чем  сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных  работников и участием работников в  распределении прибылей.

Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы  берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная  коммуникация, высокая мотивация  и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации  труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими  ресурсами исходит из того, что  если компания инвестирует в кадры 
(совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. 
Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя 
(менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. гуманистический подход в  управлении человеческими ресурсами  представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового  менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими  ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия  переводит отношения “работодатель  — наемный работник” на новый  уровень. В отношения взаимной ответственности  на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной  власти, потребители. Благодаря этому  удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место  в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных  подходов. Однако, вобрав в себя достоинства  различных подходов, сложившихся  в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами  не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с  которыми сталкивается в настоящее  время менеджер по персоналу. И у  этой передовой технологии критики  обнаруживают изъяны.