Вертикальная интеграция: ее направленность, протяженность, ширина и степень

Развитие связей через их углубление, усиление, приобретение систематического характера реализуется в двух направлениях. Во-первых, как углубление кооперированных связей; во-вторых, как повышение уровня концентрации производства. Углубление кооперации тесно связано с повышением уровня специализации, развитием ее одно-, двухстадийных форм. При этом кооперационные связи все в большей степени касаются продуктов отдельных стадий процесса – в машиностроении, например, заготовок, других изделий общемашиностроительного применения.

Установление новых связей между элементами системы осуществляется в основном как следствие диверсификации производства. В дополнение к приведенному выше анализу диверсификации заметим, что развитие современного промышленного, в частности, машиностроительного, производства свидетельствует о глобализации стратегии диверсификации, понимаемой не только как простое расширение номенклатуры выпускаемой продукции, но и как создание новых интегрированных производственно-хозяйственных комплексов. Исходя из опыта корпораций США, М.В. Степанов указывает, что диверсификация в 80-х годах направлена на сопряженность, взаимодействие отдельных звеньев системы в рамках единой целевой функции организации, интегрированности всех областей деятельности

Новые связи устанавливаются также и по линии диверсификации всей хозяйственной деятельности компаний – производимой продукции, стадий ее жизненного цикла (НИОКР, сбыт, сервисное обслуживание), финансовых операций, маркетинга и др. Это связано, главным образом, с тремя аспектами: попытками обеспечить лидерство в сфере НТП; в продвижении продукции на рынок; со стремлением облегчить доступ к заемным средствам, разнообразить пути реинвестирования прибылей.

Четвертая форма интеграции – появление новых (целостных) свойств в системе, согласование различных связей между предприятиями, когда изменение структуры системы проявляется как совокупный результат кооперации, концентрации, диверсификации. В отличие от дифференциации, формы интеграции производства не столь однозначно соответствуют выделенным общим видам интеграционных процессов. Думается, что здесь еще раз проявляются особенности этих двух фундаментальных категорий. Дифференциация предполагает обособленность, расчлененность, отличие; более или менее выпукло, особо, отлично друг от друга выступают ее формы и в промышленности (отраслевая дифференциация, специализация, деконцентрация, диверсификация). Выделение отдельных звеньев интеграции, означающей повышение связности, взаимозависимости, напротив, затруднено, ибо они, связывая обособленные элементы, сами взаимодействуют, переплетаются. Таким образом, кооперация, концентрация, диверсификация, по отдельности соответствуя выделенным общим формам интеграции, характеризуют каждую из этих форм и в совокупности. Взаимоотношения в таких интегрированных комплексах, помимо связей по производству продукции, охватывают большое число взаимосвязей в области НИОКР, маркетинга, финансов и пр.

На наш взгляд, четвертая форма проявления интеграции не раскрыта достаточно ясно. Складывается такое впечатление, как будто третья и четвертая формы интеграции – это одно и то же.

Итак, делая вывод по вышеперечисленным категориям, необходимо определить, что экономическая интеграция – это особая сложная форма обобществления труда и производства, качественно новая объединяющая структура с общей целевой функцией, которая имеет следующие свойства:

1.                      установление связей между ранее разрозненными предприятиями – элементами системы.

2.                      углубление, усиление, придание систематического характера существующим связям;

3.                      увеличение количества связей и установление новых;

4.                      появление новых интегративных (целостных) свойств в системе, согласование связей между предприятиями, изменение структуры системы.

Что касается четвертого свойства то, на наш взгляд, оно проявляется не только в использовании связей в функциональных областях, но и на уровне разработки стратегии предприятия.

Следующий подход разрабатывался теоретиками менеджмента. Особое место управления в рыночной экономике обусловлено его ролью – именно оно должно обеспечить связанность экономических (и всех других) процессов на предприятии. Анализ опыта развитых стран показывает, что переход от узкой специализации к интеграции проявляется в содержании управленческой деятельности. Усложнение технологической составляющей производства, структуры целей порождает разнообразие «стыков» при решении задач управления. Каждый стык – потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех элементов системы. Для того чтобы использовать преимущества специализации деятельности в организации (разделение труда), нужна эффективная интеграция организации.

Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике в последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств.

Термин «интеграция» к управлению предприятием применялся редко и подменялся понятием «системный подход», в котором система рассматривается как целостное образование. Применение системного подхода в организациях, к сожалению, чаще всего относилось к статике, к построению структуры и функций организации. Использование концепции систем как бы предполагало, что достаточно единожды определить границы, элементы и связи системы, чтобы они постоянно присутствовали в процессе функционирования предприятия. Однако реальная практика показала, что просто констатации наличия системы, единства организации мало, нужны подходы, механизмы реального объединения всех элементов предприятия в единую систему.

Постепенно к менеджерам пришло понимание того, что одного системного подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно, и необходимо внедрять и интеграционные процессы. Одними из первых (применительно к расширению функций руководства) за необходимость применения в управлении фирмами интеграционных подходов высказались американские специалисты М.Х. Мескон, А.Альберт, Ф.Хедоури, швейцарец Х.Грютер.

В данном подходе выделяется внешняя экономическая интеграция на уровне государств и интеграция внутренняя – внутри предприятия.

Итак, можно сделать вывод, что интеграция – углубление, усиление взаимодействия, взаимосвязей и сотрудничества субъектов хозяйствования или управления с целью более полного использования каждым субъектом своих эксклюзивных конкурентных преимуществ во благо всех субъектов, получения синергического эффекта.

В стратегическом менеджменте процесс интеграции изучается в рамках проблемы диверсификации. Известный теоретик в области стратегического менеджмента И.Ансофф говорит о проблеме диверсификации следующим образом: «До 1950-x годов такого понятия, как cтpaтегическая прерывность, равно как и потребности в его предсказании, вообще не существовало. В результате проблема непрерывности то возникала, то пропадала. Крупные изменения во внешней среде вынyждaли компании, как правило, со значительным опозданием обращать внимание на необходимость изменения стратегии. После того как переориентация компании завершалась, в центре внимания менеджмента вновь оказывались оперативные вопросы использования потенциала новой стратегической позиции, и так до тех пор, пока в среде вновь не происходили значительные изменения».

A.Чандлер показал, что необходимость в стратегических изменениях чаще всего осознается после значительного падения объема продаж или уровня доходов, при oбocтpeнии конкypeнции, продолжительной неспособности достичь целевой прибыли. К сожалению, итог учебы на своих ошибках оказывается весьма печальным – когда компания осознает стоящие перед нею проблемы, она уже слишком слаба, чтобы справиться с ними. Проблема эта сложна еще и потому, что ее симптомы, как правило, не очевидны. Для того чтобы понять, что проблема носит стратегический характер, необходимо провести глубокий анализ ситуации и одновременно найти решения оперативных (сокращение потерь) и административных (реорганизация) задач.

В XX в. многие компании не могли позволить себе «pocкoшь», отношения к стратегическим проблемам как к единовременным, не могли ограничиться только укреплением своих стратегических позиций и возвращением к опepaтивным и административным вопросам. Постоянные изменения в технологиях, динамичность структуры глобальных рынков и насыщение спросов в основных отраслях – все это привело к резкому сокращению периода цикла стратегия – операции – стратегия.

Многие компании обнаружили, что представить традиционному рынку сбыта новую технологию гораздо труднее, чем уйти с этого рынка в какой-то другой. Именно это и произошло с ведущими производителями вакуумных ламп, которые стали в лучшем случае слабыми конкурентами в производстве усилителей и начали искать возможности для перехода в другие области бизнеса.

Еще одним стимулом для изменения бизнес-портфеля стало существовавшее в некоторых фирмах желание расширить деятельность за пределы исторического бизнеса компании. Путь к новым горизонтам принял две различные формы. Одной из них стала интернационализация, другой – диверсификация.

С проблемой диверсификации мы также столкнулись в трудах Б.Карлофа. Б.Карлоф отмечает, что идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была модной в конце 1960-х – начале 1970-х годов, затем на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, связанные с эффектом экономии на масштабе производства. В последнее время диверсификации снова стали придавать первостепенное значение. Вызвано это существованием фирм, «которые располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиции капиталов и уменьшения степени риска». Но теперь говорят о необходимости рационального характера диверсификации, предполагая, что в первую очередь для предприятия важно выявить направления, которые будут способствовать преодолению его слабых сторон.

Итак, диверсификация (от лат. Diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis – боковой). В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Что касается английских теоретиков стратегического менеджмента, то они рассматривают процесс интеграции через внутренний и внешний механизмы роста. Кроме того, они выделяют процессы слияния, поглощения, присоединения (Д.Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б.Хьюстон и др.). Внутренний рост – самый простой механизм роста компании. Большинство компаний используют внутренний рост как основной метод роста, и популярность его очевидна. Главной характеристикой внутреннего роста является реинвестирование доходов предыдущих лет в существующий бизнес. В связи с увеличением производственных мощностей (скажем, за счет расширения своих территорий или увеличения числа машин) компания вынуждена нанимать больше работников, чтобы справиться с возросшим спросом. Действуя таким образом, компания увеличивает товарооборот и балансовую стоимость своего бизнеса.

Внутренний рост типичен для ранних стадий корпоративного развития, когда компании развивают рынки и новые товары. Однако крупные компании могут использовать внутренний рост наряду с внешним для усиления своей позиции на рынке. Примером внутреннего роста может быть открытие новой торговой точки в супермаркете. Доходы предыдущих лет направляются на развитие, и компания выигрывает как от увеличения доли рынка, так и от повышения торгового оборота. Преимуществом внутреннего развития является более низкая степень риска, чем при внешнем развитии. В связи с тем, что увеличение производственных мощностей находится под контролем менеджеров, устраняются риски, связанные с ведением дел с другими компаниями. Максимально используются знания и опыт внутри компании.

В то же время внутренний рост является более медленным механизмом по сравнению с внешним. Развитие новой компании происходит быстрее посредством внешнего роста, чем при использовании внутренних механизмов, когда рост компании происходит постепенно.

Внешние механизмы роста – слияние и поглощение. При добровольном слиянии акционеры компании объединяются на добровольной основе и делят ресурсы образованной укрупненной компании, становясь акционерами новой организации. Поглощение – это «неравный брак», когда одна компания приобретает другую. При такой сделке акционеры поглощаемой компании не являются владельцами укрупненной организации. Акции малой компании скупаются более крупной компанией. Присоединение – это еще один способ приобретения одной компанией другой с той лишь разницей, что приобретающая компания выступает в роли захватчика. В этом случае используется термин «принудительное поглощение». Поглощающая фирма становится юридическим лицом, а поглощаемая ликвидируется, передав первой все имущество, обязательства, долги. Независимо от того, какой тип укрупнения компании выбран, в результате появляется более крупная и финансово более мощная компания. Для описания этого механизма роста используется более общий термин «интеграция», «объединение».