Состав комитета
по аудиту в 2013 году:
Председатель: Гош Сушован.
Члены комитета: Штайнер Рене,
Воскресенская Мария Леонидовна, Гайзатуллин
Радик Рауфович.
Комитет
по кадрам и вознаграждениям
Комитет по кадрам и вознаграждениям
создан с 2004 года с целью содействия Совету
директоров в привлечении к управлению
Компанией высококвалифицированных специалистов
и обеспечении необходимых стимулов для
их эффективной работы.
Состав комитета
по кадрам и вознаграждениям в 2013 году:
Председатель: Штайнер Рене.
Члены комитета: Гош Сушован,
Сабиров Ринат Касимович.
Комитет
по корпоративному управлению
Основной задачей Комитета
по корпоративному управлению является
совершенствование системы и механизмов
корпоративного управления в Компании,
регулирование взаимоотношений со всеми
заинтересованными сторонами. Комитет
осуществляет свою деятельность в непосредственном
взаимодействии с другими комитетами
при Совете директоров и исполнительными
органами Компании.
Состав комитета
по корпоративному управлению:
Председатель: Городний Виктор
Исакович.
Члены комитета: Сабиров Ринат
Касимович, Хисамов Раис Салихович, Ершов
Валерий Дмитриевич, Хисамов Рустам Миннегазиевич,
Мозговой Василий Александрович, Цовма
Денис Владимирович.
Комитет
по раскрытию информации
Комитет по раскрытию информации
создан с целью оказания содействия Совету
директоров и Исполнительной дирекции
в разработке, осуществлении и периодической
оценке действующих в Компании механизмов
контроля за раскрытием информации и процедуры
ее раскрытия.
Состав комитета
по раскрытию информации:
Председатель комитета: Лавущенко Владимир Павлович.
Заместитель Председателя:
Городний Виктор Исакович.
Члены комитета: Воскобойников
Владлен Александрович,
Мозговой Василий Александрович ,
Юхимец Александр Трофимович, Валеева
Нурия Зуфаровна, Цовма Денис Владимирович.
Для того чтобы определить организационный облик ОАО
«Татнефть», проанализируем крайние стили
организационного поведения: производственный
– тип, ориентированный на минимизацию
отклонений от традиционного поведения
и предпринимательский – на непрерывное
изменение достигнутого состояния.
Таблица 2 - Основные
характеристики режимов управления ОАО
«Татнефть»
Стиль характеристики |
Производственный |
Уровень проявления |
Предпринимательский |
Уровень проявления |
Цели |
Оптимизация прибыльности |
Значительный |
Оптимизация потенциала прибыльности |
Слабый |
Пути достижения цели |
Экстраполяция прошлых подходов
|
Значительный |
Взаимодействие возможностей
получения прибыли и качеств управления
|
Слабый |
Ограничения |
По окружающей среде и внутренним
возможностям |
Значительный |
По способности изменить окружающую
среду, создать требуемые специализации,
воспринять способы поведения |
Средний |
Система стимулирования |
За стабильную эффективность
и прошлую деятельность |
Значительный |
За творчество и инициативу |
Слабый |
Информация |
Внутренняя: результаты деятельности.
Внешняя: глобальные возможности. |
Значительный |
Внутренняя: возможности.
Внешняя: долгосрочные возможности. |
Слабый |
Стиль руководства |
Популярность, обеспечение
единства подходов |
Средний |
Допущение риска, умение вдохновить
на восприятие изменений |
Слабый |
Оргструктура |
Стабильная или расширяющаяся,
экономия в масштабах производства, слабая
увязка разных видов деятельности |
Значительный |
Гибкая по проблемам. Жесткая
увязка видов деятельности |
Слабый |
Отношение к риску |
Минимизация риска, соответствие
прошлому опыту |
Значительный |
Сознательный риск, баланс совокупности
рискованных вариантов |
Слабый |
Подходы к решению управленческих
проблем |
Реакция на возникшую проблему,
использование прошлого опыта с минимумом
отклонений от стутс-кво, рассмотрение
одной подходящей альтернативы
|
Значительный |
Активный поиск возможностей,
предвидение проблем, большие отклонения
от статус-кво,поиск лучшей из многих альтернатив |
Слабый |
Анализ данных таблицы позволяет
утверждать, что организационный тип поведения
компании – производственный, ориентированный
на минимизацию отклонений от традиционного
поведения. В ОАО «Татнефть»
существует:
- чёткое разделение труда, использование
на каждой должности квалифицированных
специалистов;
- иерархичность управления,
при котором нижестоящий уровень подчиняется
и контролируется вышестоящим;
- наличие формальных правил
и норм, обеспечивающих однородность выполнения
специалистами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности,
характерный для выполнения официальными
лицами своих обязанностей;
- осуществление найма
на работу в соответствии с
квалификационными требованиями к данной
должности, а не с субъективными оценками.
Таким образом, организационная
структура ОАО «Татнефть» представляет
собой бюрократическую (иерархическую)
структуру и характеризуется линейно-функциональными
связями между работниками аппарата управления.
- Эффективность работы
организации
Основные
методы управления в ОАО «Татнефть»
Планирование
финансово – хозяйственной деятельности
В соответствии с переходом
формирования госбюджета на трехлетний
цикл и в рамках совершенствования корпоративного
бизнес- планирования, в Компании разработан
стандарт «Система сценарного планирования
финансово-хозяйственной деятельности
ОАО «Татнефть» на трехлетний период».
Стандарт определяет порядок
формирования на основе стратегии развития
Компании, трехлетнего прогноза финансово-хозяйственной
деятельности ОАО «Татнефть» в зависимости
от конъюнктуры цен на нефтяном рынке.
Основные цели
стандарта:
формирование прогноза финансово-хозяйственной
деятельности, инвестиционной программы
и бюджета ОАО «Татнефть» на три года и
обеспечения предсказуемости развития
Компании на среднесрочную перспективу;
повышение точности прогнозирования
за счет разработки сценарных вариантов
развития экономической ситуации;
регламентация механизма балансировки
затрат в зависимости от предполагаемых
доходов и приоритетов социально-экономической
политики Компании на планируемый период.
Сценарное планирование регламентирует
распределение дополнительного источника
средств —в случае благоприятного сценария,
и компенсацию дефицита бюджета — в случае
ухудшения экономической ситуации. Выбор
одного из сценариев осуществляется исходя
из уровня цен реализации продукции.
Основные направления распределения
или секвестирование источников определяются
в соответствии с приоритетами развития
Компании.
Сценарное планирование сохраняет
действующие в Компании инструменты планирования
— Фонд экономии затрат и Внутренний возвратный
источник.
Управление
рисками
Система управления рисками
основана на выявлении, оценке и управленческом
анализе внешних и внутренних факторов,
способных повлиять на достижение целей
производственной и финансово-хозяйственной
деятельности Группы «Татнефть».
Информация об основных рисках, связанных
с финансово-хозяйственной деятельностью
ОАО «Татнефть» регулярно публикуется
в годовых и ежеквартальных отчётах.
Для удержания рисков на приемлемом уровне
в Компании вырабатываются и реализуются
соответствующие компенсирующие мероприятия.
Для минимизации возможного негативного
влияния на результаты финансово-хозяйственной
деятельности Компании часть рисков страхуется.
Управление
финансами
Приоритетами корпоративной
политики в области управления финансами
являются обеспечение финансирования
производственной, инвестиционной и социальной
деятельности Компании и эффективное
использование финансовых ресурсов.
Все обязательства по оплате работ, услуг,
за поставленную продукцию, оплате налогов
и платежей во внебюджетные фонды ОАО
«Татнефть» выполняло своевременно и
в полном объеме. Деятельность компании
в 2013 г. осуществлялась в условиях существенной
нестабильности, выраженной резкими колебаниями
цен на нефть и изменением курса национальной
валюты.
ОАО «Татнефть» в 2013 г. осуществляло размещение
временно свободных денежных средств
на финансовом рынке. При размещении денежных
средств Компания отдает предпочтение
надежности, поэтому вложения осуществляются
только в крупнейшие банки. Результатом
таких размещений является доход от депозитов
и других размещений в размере около 2,3
млрд рублей.
Снижение уровня задолженности по кредитам,
оптимальное размещение временно свободных
денежных средств, гибкая политика управления
коротким долгом позволила процентным
доходам превысить процентные расходы,
по результатам работы за 2013 год.
В 2013 г. Компания работала в режиме погашения
ранее привлеченных кредитов. В результате
задолженность снизилась на 522,4 млн долл.
США и были своевременно погашены трехлетние
биржевые облигации компании на сумму
5,0 млрд руб.
Учитывая неравномерный характер доходов
и расходов в течение месяца, компания
для покрытия кассовых разрывов при необходимости
использует механизм краткосрочного кредитования
от 1 до 30 дней с использованием СДБО (системы
дистанционного банковского обслуживания)
с банками ВТБ, Юникредит, Банком Москвы,
Росбанком и Банковской группой ЗЕНИТ.
В 2013 г. к ним добавился Сбербанк с лимитом
20 млрд руб., банк ВТБ увеличил сумму лимита
с 10 до 20 млрд руб.и срок с 30 дней до 1 года.
Заключен договор с Россельхоз банком.
Такая большая выборка банков позволяет
получать короткое финансирование по
оптимальным ставкам.
Для недопущения отвлечения денежных
средств компания активно использует
банковские гарантии по платежам в бюджет
по акцизам. За год стоимость по предоставлению
гарантий удалось снизить с 0,15% до 0,12%.
Для решения проблемы дефицита денежных
средств управлением финансов был проведен
большой объем работы по оптимизации расчетов
с контрагентами. Для сокращения отвлечения
оборотных средств Компании и ускорения
расчетов с постоянными контрагентами
встречные обязательства погашаются через
Центр зачета взаимных требований.
Управление
инвестициями
ИНВЕСТИЦИОННАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ «ТАТНЕФТЬ»
Инвестиционная деятельность Компании
осуществляется в соответствии со стратегией
развития группы «Татнефть» и направлена
на решение следующих задач:
повышение рентабельности добычи
нефти;
улучшение структуры и увеличение
объемов запасов;
добыча высоковязкой нефти
на территории Республики Татарстан;
внедрение прогрессивных технологий
разработки месторождений и новейших
методов ПНП;
диверсификация производства
и увеличение объемов реализации продукции
за счет развития собственной нефтегазопереработки и нефтехимического блока;
развитие розничной сети АЗС;
реализация проектов в особой
экономической зоне «Алабуга»;
обеспечение высокого уровня
корпоративной социальной ответственности.
Основные
принципы корпоративной политики управления
инвестиционной деятельностью:
вложение инвестиций в наиболее
эффективные проекты по результатам оптимизации;
мотивация достижения заявленного
уровня доходности по каждому направлению
инвестиционной деятельности;
оценка и мониторинг эффективности
каждого инвестиционного проекта.
Приоритеты
корпоративной инвестиционной политики:
обеспечение эффективности
инвестиций;
повышение доходности по каждому
направлению деятельности.
В Компании действует и постоянно актуализируется
единая база данных паспортов инвестиционных
проектов.Управляющим центром формирования
и контроля исполнения инвестиционных
программ является Инвестиционный Комитет
ОАО «Татнефть», возглавляемый генеральным
директором Компании. Текущая инвестиционная
деятельность обеспечивается управлением
инвестиций ОАО «Татнефть».В 2013 году общий
объем инвестиций по Группе «Татнефть»
составил 84 813 млн рублей.
Управление персоналом
Главным достоянием ОАО «Татнефть»
и ключевым ресурсом в реализации корпоративной
стратегии являются сотрудники Компании.
Эта позиция заложена в основу Политики
управления персоналом Компании.
Цель Политики — обеспечение
Компании высокопрофессиональными и мотивированными
сотрудниками, создание условий для их
результативной работы, развитие человеческого
капитала Компании в соответствии с выбранной
стратегией.
Политика управления персоналом Компании
представляет собой совокупность принципов
и подходов, применяемых в процессе управления
человеческими ресурсами. Она определяет
методы и способы управления сотрудниками,
а также обеспечивает единый подход при
принятии решений в отношении персонала,
основываясь на ценностях Компании.
Политика управления персоналом
является основополагающим документом
Компании в области управления человеческими
ресурсами, который находит последовательное
выражение в корпоративных стандартах,
регламентах и процедурах. Все положения
Политики управления персоналом являются
обязательными для структурных подразделений,
дочерних и зависимых обществ, каждого
сотрудника Компании.
За реализацию Политики управления
персоналом несут ответственность все
руководители Компании при организационной
и методической поддержке служб управления
персоналом. Политика управления персоналом
ОАО «Татнефть» направлена на поддержание
статуса Компании как наиболее привлекательного
работодателя на рынке труда.
Таблица 3 – Отчет
о финансовых результатах за 2013 год
Наименование показателя |
За январь-декабрь 2013 |
За январь-декабрь 2012 |
Выручка |
363 531 273 |
344 563 268 |
Себестоимость продаж
|
(228 539 354) |
(208 369 224) |
Валовая прибыль (убыток) |
134 991 919 |
136 194 044 |
Коммерческие расходы |
(37 252 177) |
(35 083 893) |
Управленческие расходы |
- |
- |
Расходы, связанные с поиском
разведкой и оценкой полезных ископаемых |
(2 026) |
(59 806) |
Прибыль (убыток) от продаж |
(97 737 716) |
(101 050 345) |
Доходы от участия в других
организациях |
179 295 |
214 560 |
Проценты к получению |
3 282 143 |
3 891 121 |
Проценты к уплате |
( 4 337 004) |
(5 386 623) |
Прочие доходы |
26 372 397 |
10 489 195 |
Прочие расходы |
(39 749 600) |
(23 367 851) |
Прибыль (убыток)
до налогообложения |
83 484 947 |
86 890 747 |
Текущий налог на прибыль |
(19 712 285) |
(20 606 585) |
В т.ч. постоянные налоговые
обязательства (активы) |
(3 390 289) |
(3 796 119) |
Изменения отложенных налоговых
обязательств |
(374 993) |
(567 683) |
Изменения отложенных налоговых
активов |
|
|
Прочее |
(117 095) |
(693 426) |
Перераспределение налога на
прибыль внутри консолидированной группы
налогоплательщиков |
569 566 |
254 783 |
Чистая прибыль (убыток) |
63 850 140 |
66 664 688 |