Аудит найма персонала

Основные принципы политики, стратегии найма, а также его процедура должны быть закреплены в Положении о найме. Приблизительная структура его такова.

1. Общие принципы  найма в компании:

- виды найма (долгосрочный, краткосрочный) в соответствии  с классификацией персонала по  группам (управленческие уровни  и функциональные группы);

- общие требования  корпоративной культуры к персоналу;

- соотношение  притока персонала извне и  использования внутреннего кадрового  резерва (основные принципы);

- ограничения  в рамках системы найма (по  опыту работы кандидатов в  других компаниях, по рынкам и  т.п.).

2. Использование  инструментов и технологий найма:

- общие установки  по использованию различных каналов  поиска;

- общие установки  по использованию инструментов  отбора и проверке кандидатов.

3. Определение  и утверждение потребности в  персонале:

- механизмы выявления  потребности в персонале (плановой  и внеплановой) и формирования  плана подбора по компании;

- механизмы открытия  вакансии (плановой и внеплановой) — санкционирование начала работ  по подбору сотрудников.

4. Последовательность  этапов подбора в компании (кто  участвует в найме и отборе, в какой последовательности, какую  задачу решает, какова зона ответственности).

5. Принципы бюджетирования системы найма.

 

1.3. Направления  аудита найма персонала

Аудит найма осуществляется по трем направлениям:

Во-первых, проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями ТК РФ, к образованию — профессионально-квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются приказом Минздрава. Требования к психофизиологическим и личностным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.

При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:

-   комплексность, т.е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);

- объективность, т.е. повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

- непрерывность, т.е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

-   научность, т.е. использование в процессе подготовки и про ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке. Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы департамента занятости список вакансий своего предприятия [4, C. 264].

В данном случае возможно использование следующих способов:

- обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;

- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;

- опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост в результате отбора;

- распространение достаточного количества бланков заявлений;

- информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

При наборе за счет внутренних источников чаще всего применяется:

- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью следующих методов:

- набор специалистов из учебных заведений;

- тщательный отбор претендентов, непосредственно обратившихся в организацию;

- наем кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;

- обращение в государственные и частные кадровые агентства.

Способствовать службам занятости могут общественные организации, например, торгово-промышленные палаты, профессиональные сообщества и т.п.

Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур набора работников, информированность о них среди соответствующих руководителей и, конечно, эффективность их применения.

Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достигнуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Цель рациональной расстановки кадров — распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли результат с наименьшими затратами.

Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы. Эффективна ли она.

При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были не значительными по отношению к результатам;

- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

- не пострадал психологический климат организации;

- личные надежды работников были воплощены в жизнь [4, C. 266].

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы найма персонала наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы найма персонала представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Целью аудита системы найма персонала является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Анализ количества и силы влияния факторов на управление персоналом позволит аудитору оценить объективную потребность в данном виде деятельности в конкретной организации, а также поможет описать идеальную модель управления персоналом для фирмы, которую затем можно использовать для сравнения с фактическим состоянием системы. Описание идеальной для конкретной организации модели найма персонала с учетом организационно-технических, коммерческих, экономических, социально-психологических аспектов является важнейшим инструментом проведения аудита. Если описание составляется впервые, то к данному процессу обязательно следует подключить квалифицированных внешних консультантов, высшее руководство и ведущих специалистов компании, а также специалистов службы управления персоналом. Если в компании уже создано описание модели найма персонала и закреплено формально в таких документах, как стратегия и политика управления персоналом, положение об управлении персоналом, стратегический и оперативный планы управления персоналом, то аудитору (или группе аудиторов) нужно оценить уровень соответствия описанной в них модели изменившимся условиям среды. В случае отклонения нужно внести корректирующие поправки в организационные документы и учесть их при разработке новых планов.

 

Глава 2. Аудит найма персонала в ООО «Альтернатива»

2.1 Характеристика ООО «Альтернатива»

Полное   фирменное   наименование   общества – Общество с ограниченной ответственностью «Альтернатива».

Сокращенное фирменное наименование общества – ООО «Альтернатива».

Местонахождение общества: 423826, Республика Татарстан, город Набережные Челны, г. Набережные Челны, пр. Автозаводский, д. 36.

Организационно-правовая форма: Общество является коммерческой организацией, которое ориентировано на достижение положительной ризниц между доходами и расходами, то есть прибыли. Компания является обществом с ограниченной ответственностью.

Дата образования: 5 октября 2004 г.

Род деятельности: швейное производство.

Ассортимент ООО «Альтернатива» представлен следующей продукцией:

- рабочая одежда (куртки, брюки, комбинезоны, фартуки, медицинская  одежда и т.д.);

- мужские и  женские трикотажные изделия, демисезонные  пальто и др.;

- трикотажные  изделия для детей и взрослых (пижамы, ночные сорочки, домашние  и прогулочные костюмы).

Комплексные заказы не просто позволяют увеличить доходы подразделения, основная их заслуга - в увеличении эффективности работы отдела. ООО «Альтернатива» имеет очень много того, что отличает ее от прочих фирм (и не только швейных) в положительную сторону.

Правильно построенная организационная структура позволяет предприятию эффективно руководить всеми подразделениями, и, в конечном счете, определяет финансовые результаты, поскольку правильно построенное управление ведет к снижению затрат и увеличению эффективности деятельности компании.

 

Генеральный директор ООО «Альтернатива»  контролирует все структурные подразделения, внося в работу по мере надобности коррективы и справедливые замечания. В его подчинении находятся: зам по экономике и финансам, зам. по производству, зам. по развитию, зам. по кадрам, зам. по снабжению, главный технолог, зам. по безопасности зам по качеству и сертификации. Каждый из заместителей осуществляют деятельность в пределах своей компетенции.

Организационная структура компании отвечает следующим принципам управления на предприятии:

• существует распределение полномочий - право принимать решения и предпринимать действия;
• существует распределение обязанностей, т. е. выполнение заданий от высшего руководства;
• существует распределение ответственности, т.е. все члены компании при использовании полномочий для исполнения своих обязательств несут ответственность за последствия своих действий.

Организационная структура ООО «Альтернатива» отвечает основным направлениям деятельности, предполагает распределение полномочий,  распределение обязанностей и ответственности для каждого подразделения и сотрудника. 

Важным элементом системы управления является объект, т.е. те, на кого направлено управляющее воздействие - персонал (таблица 2.1.).

Таблица 2.1 - Среднесписочная численность персонала ООО «Альтернатива» в 2011-2013 гг., чел.

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Численность персонала	103	112	108

 

 

Из таблицы 2.1 наглядно видно увеличение численности персонала ООО «Альтернатива»  за период 2011-2013 гг. Так, в 2011 г. в фирме работало 103 сотрудника (в соответствии со штатным расписанием 105 чел.), в 2012 г. – 112 человек (в соответствии со штатным расписанием 115 человек) а в 2013 г. – 108 человек (в соответствии со штатным расписанием 110 человек), т.е. произошло увеличение на 4,8%. Это хорошая тенденция, которая говорит о росте фирмы.

Объект управления ООО «Альтернатива» в достаточной степени должен быть структурирован, так как от четкой структуризации во многом зависит эффективность функционирования компании (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Структура персонала ООО «Альтернатива» в 2011-2013 гг. (чел.)

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Административный персонал	6	7	7
Специалисты	8	9	9
Основной производственный персонал	65	68	66
Вспомогательный персонал	24	28	26
ИТОГО	103	112	108

 

 

Из данных таблицы 2.2 видно, что в структуре персонала доминируют основные производственные рабочие (в 2011 г. они составляли 78%, в 2012 г.- 75%, в 2013 г. - 76% от общей численности персонала). Это вполне оправдано, так как именно эти работники производят основную производственную продукцию.

Следует также отметить и увеличение административного персонала и специалистов за последние три года на 13% (в 2012 г. были введены три новые должности, а в 2013 г. в рамках оптимизации одна сокращена).

По данным отдела кадров ООО «Альтернатива» 68% от общей численности персонала составляют мужчины, средний возраст которых 44 года. Лишь 12% от всего персонала составляют работники с высшим образованием (как правило, это руководители высшего звена).