Аудит найма персонала

- психологический тест - структурированный перечень вопросов, позволяющий выявить психофизиологические  и личностные характеристики;

- изредка (для ключевых  руководителей и очень редких  специалистов)              применяется метод комплексной  оценки персонала, который заключается  в определении уровня развития  компетенций у работника посредством  наблюдения за его поведением  в деловых играх и специально  смоделированных ситуациях.

Кандидаты оцениваются по пятибалльной системе, где 1 - самая низкая оценка, а 5 - оценка кандидата, которого большинство работодателей с удовольствием возьмут на работу, даже если у них нет открытой вакансии. Оценка проводится по следующим критериям:

- уровень образования;

- специализация;

- профессиональный опыт;

- менеджерский опыт (управление  людьми);

- знание иностранных языков;

- наличие сертификатов;

- зарплатные ожидания.

Был проведен анализ результатов оценки 120 кандидатов за 2013 г. (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Результаты оценки кандидатов на должности ООО «Альтернатива» в 2013 г.

Средняя оценка кандидатов продемонстрировала, что в данный момент самые квалифицированные кандидаты представляют сферу руководства среднего звена, затем идут ключевые руководители и специалисты. Наименее качественные кандидаты среди основного производственного персонала.

В ООО «Альтернатива» используется предложение о работе, в котором фиксируют все устные договоренности с кандидатом: информацию о наименовании должности, структурного подразделения, должностных обязанностях, социальном пакете, дате выхода на работу и т.д. Как правило, оно составляется руководителем, согласовывается с генеральным директором и передается специалисту по подбору, который, в свою очередь, направляет его кандидату.

После того как соискатель принял предложение о работе, подготавливается рабочее место, уведомляется системный администратор (для выделения компьютера, подключения к сети, электронной почте), бухгалтерия.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Другой причиной существенных недостатков в найме кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

В ООО «Альтернатива» существуют следующие проблемы в области найма персонала:  несоблюдение процедур найма,  отсутствие контроля за заполнением вакантных мест, испытательный период не сопровождается оценкой, неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов, неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в подразделениях.

Глава 3. Совершенствование процесса найма персонала в ООО «Альтернатива»

3.1 Рекомендации по совершенствованию процесса найма персонала в ООО «Альтернатива»

Процесс найма персонала — один из проблемных и в то же время один из самых необходимых процессов в жизни организации. Важная задача менеджера кадровой службы ООО «Альтернатива» - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование. Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени.

Это довольно сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как руководство компании убедилось, что это рабочее место действительно нужно, определилось со сроками, можно составлять кадровый план.

Кадровый план необходим для того, чтобы позволить описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Итак, имеется в наличии кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за три месяца.

Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены.

Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

Высокая текучесть персонала - глобальная и порой неразрешимая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно.

Текучесть персонала должна рассматриваться во взаимосвязи как с общей стратегией подбора, действующей в организации, так и с конкретными тактическими особенностями подбора на разных уровнях организации.

Если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, - издержки подбора.

Причины этого явления обычно следующие:

1. Стихийный  подбор.

Заключается в фактическом переборе кандидатов. То есть делается ставка на то, что «хорошие» сами приживутся, а «плохие» сами уйдут. В итоге смена нескольких работников на одной должности в течение одного-двух лет рассматривается как вполне нормальное явление.

2. Отсутствие  единых стандартов подбора, принятых  в организации.

В этом случае берутся работники «под конкретную вакансию», без оценки того, насколько они в целом соответствуют целям, задачам и культуре организации. В итоге -персонал компании является довольно пестрой массой, противоречиво реагирующей на одни и те же события, как внутренней жизни компании, так и изменений внешней среды.

При таком принципе формирования организации затрудняется возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.

3. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату.

Выражается в неотработанности самой схемы принятия решения. Например, когда на одну и ту же позицию разных кандидатов смотрят разные руководители, причем иногда - один, а иногда - поэтапно трое.

Сюда же можно отнести чрезмерную длительность принятия решения - принятие итогового решения по кандидату в течение двух и более недель, что нецелесообразно по большинству позиций.

4. Неразработанная система оценки профессионального уровня кандидатов.

5. Неразработанная система оценки личностных качеств кандидата и его соответствия принятому стилю взаимодействий в компании (подразделении).

 

3.2. Направления совершенствования процесса найма персонала в ООО «Альтернатива»

Разработка стратегии и тактики найма - важная составная часть работы с персоналом в целом, и должна разрабатываться отдельно для ООО «Альтернатива» с учетом ее особенностей.

Можно выделить общие, вполне универсальные, пути коррекции перечисленных выше проблем.

1.  Выработка  единого стандарта найма.

Имеется в виду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании. Это - не портрет «идеального кандидата вообще», а именно — подходящего для данной конкретной компании, с ее реально существующей корпоративной культурой.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать менее «разношерстным» персонал организации, унифицировать корпоративную культуру, сделать процессы внутри компании более управляемыми и прогнозируемыми.

2. Доведение  стандарта подбора до руководителей. Воспитание у линейных руководителей  ответственности за принимаемые ими решения о приеме в подразделение того или иного сотрудника. Прекращение тактики «перебора» сотрудников по принципу «кому надо - приживется, а если нет - так мы новых найдем».

3.  Разработка  и внедрение единого механизма  принятия решения по кандидатам.

Это значит, что должно быть четко решено и отработано на практике, во сколько этапов происходит подбор кандидатов (обычно более трех этапов - нецелесообразно), кто конкретно принимает решения по кандидатам на конкретные позиции, в каких случаях решение принимается единолично, в каких - коллегиально.

Должны быть продуманы варианты действия в ситуациях, когда работника, уполномоченного принимать решение, нет на месте несколько дней. Здесь разумнее назначить достаточно авторитетного «замещающего», чем откладывать принятие решения до возвращения уполномоченного лица.

4. Прием на  работу грамотного специалиста  по подбору персонала.

Задачи этого специалиста — разработка системы оценки личностных качеств кандидата (в соответствии с единым стандартом подбора и особенностями конкретной вакансии), разработка схемы оценки профессиональных качеств кандидата (с вычленением тех составных частей и сфер, которые может достаточно квалифицированно оценить сам HR-специалист, и тех, для оценки которых нужно обязательное привлечение специалиста отрасли, руководителя соответствующего подразделения). Соответственно, разрабатывается схема взаимодействия HR-специалиста с руководителями различных подразделений.

Важный момент в данном случае - это соблюдение оптимальной «планки» подбора. То есть принимаемый на работу специалист должен, с одной стороны, быть не ниже искомого профессионального уровня, с другой — не быть «переросшим» настолько, что ему уже неинтересно этим заниматься. Этот момент выверяется по каждому кандидату, неоднозначные случаи обсуждаются с руководителем соответствующего подразделения.

5. Качественное  информирование принимаемых в  организацию кандидатов.

Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересована компания, на всех этапах взаимодействия с ним — от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение.

Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения.

Часто лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплескивая свое недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке. Естественно и закономерно, что в последнем случае, при периодическом повторении подобных ситуаций, компания медленно, но верно теряет свою репутацию.

6. Планирование  потребностей в персонале заранее.

Если новый сотрудник нужен в связи с увольнением прежнего, то, как правило, есть около двух недель для подбора нового специалиста, пока прежний сотрудник «дорабатывает» обязательные две недели. Разумеется, здесь могут быть различные неожиданности, но случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны.

Ситуации такого рода можно смягчить за счет правильного формирования кадрового резерва и внедрения принципа взаимозаменяемости сотрудников на тех участках работы, где это вообще возможно.

Все потребности в новых сотрудниках, связанные с развитием организации, либо с «вдруг» возникшими планами развития, могут и должны планироваться заранее. Грамотная кадровая политика — одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный наем новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Наем — система методов своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Цикл найма по вакансии считается завершенным не при выходе нового сотрудника на работу, а в момент принятия положительного решения о прохождении им испытательного срока. Именно поэтому система найма неразрывно связана с системой адаптации и не может формироваться отдельно от нее. Адаптация — комплекс мер, позволяющих ускорить процесс вхождения нового работника в компанию и в минимальные сроки помочь ему достигнуть высокой эффективности производственной деятельности. Система найма строится из трех основных блоков:

1) формирование  стратегии, политики и процедуры  найма;

2) реализация  технологий системы найма;

3) оценка эффективности  работы системы найма и внесение  соответствующих корректировок  в стратегию и технологии работы  системы найма.

При аудите управления персоналом могут быть выявлены многочисленные ошибки в построении системы найма:

- ошибки формирования  заявок, когда наем по одной  должности безуспешно продолжается  месяцами, а количество просмотренных  кандидатов измеряется сотнями;

- ошибки системы  отбора, что приводит к разочарованию  в профессионализме или личностных  качествах работников;