Бюджетное управление организации

 

Производим  планирование

Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных  контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем  включить тот или иной проект в  план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты), транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты), переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условия оплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налоги и льготы.

По результатам проведенных  расчетов определяется оптимальный  вариант, который и включается в  план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.

Отчеты составляются в тех же форматах (правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечивает сопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагают сопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявление отклонений.

Плановые бюджеты и  финансовые отчеты составляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на дату нарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т. п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает, намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей; упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемых противодействующих мер.

Особенностью системы  управления "Инталев" является обеспечение  взаимосвязи натуральных (количественных) и стоимостных показателей во всех модулях управления: планирования, учета, анализа, принятия управленческих решений.

Для эффективного управления бизнесом необходимо иметь оперативную  информацию не только в стоимостном  выражении, но и информацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этом денежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый момент времени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояние расчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимой степенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периоду вплоть до конкретной поставки и платежа.

В этих целях в систему  бюджетирования введены и натуральные  показатели. Это дает возможность в рамках одной формы (плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостным показателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежных средств, по срокам; но и в натуральном выражении - объемам закупок, отгрузок, продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, и стоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планирования и анализа - проект в рамках одной фирмы.

Сопоставление плана  и факта позволяет определять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений

Система «Бюджетное управления»  ориентирована на выявление и "расшивку" "узких мест" в деятельности компании. Отклонение фактических показателей от запланированных является сигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однако не каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющие значительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочные действия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируется оперативная таблица существенных отклонений фактических показателей от запланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходе выполнения контрактов и проектов, о возникновении "узких мест" в деятельности компании. По выявленным "узким местам" проводится анализ причин их возникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на их ликвидацию.

[1,6,11,14,16,18,19]

2.4 Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии

 

 

 Сопоставление инструментов финансового управления (Таблица 1) показывает  характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

 

Таблица 1 Сопоставление инструментов финансового управления

Инструменты финансового  менеджмента	Горизонт применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	Краткосрочное	Низкая	Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности	Высокая
Финансово-  экономический анализ	Долгосрочное	Средняя	Финансовой информации	Средняя
Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.)	По мере необходимости	Высокая	Не требуется	Низкая

 

        

 Бюджетирование наиболее прозрачно,  как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.  

Но бюджетирование сложно именно как  организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать.

Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения  этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют «головной боли» финансовому директору, который его инициировал!

Схематически типовые стадии процесса  внедрения приведены в таблице 2.

 А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

 

Таблица 2 Стадии внедрения бюджетирования

А) Информационная структуризация
Кто Что	Планирование в разрезе бюджетных  статей	Консолидация бюджетов	Ответственность за исполнение бюджетов	Ответственность за соблюдение бюджетных  регламентов
Финансовый директор
Менеджеры компании
Б) Распределение функций  бюджетного планирования
Финансовый директор
Менеджеры компании
В) Стимулирование выполнения бюджетов
Финансовый директор
Менеджеры компании

 

Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея «бюджетирования», как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением…

В) И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении!

Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности – ЦФО.

ЦФО могут включать объекты двух типов –  влияющие на прибыльность и  влияющие на платежеспособность.  Первые – это традиционные центры доходов (ЦД), затрат (ЦЗ), прибыли (ЦП) и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР – если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО – это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС! К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций (ЦИ), которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и  только одного из них. Следует также  обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали!

Честно признаемся, что такая  система бюджетирования, по нашим  данным, пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии. Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование – это показатель высшей управленческой зрелости предприятия.

Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы – нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов (финансовых или материальных). Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала. Такое же различие, между специальными техниками логистики (например, статистическим управлением запасами) и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы «команды процесса»! 

[9,19,20,25]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета  (ИС "Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия 7.7")

3.1 Описание программного продукта

 

Обычно в компаниях  существуют практически несвязанные  контуры программной поддержки для отдельных функций и служб: бухгалтерской, коммерческой, финансовой. Часть данных собирается в торгово-учетном контуре (производственном, оперативном), еще часть собирается в бухгалтерской программе, а часть информации учитывается в электронных таблицах финансовой службы.

Бухгалтерия, используя  свою программу, имеет цель подготовить  отчетную информацию для фискальных органов, следовательно, регламент работ зависит от налоговой инспекции. Для принятия управленческих решений информации из бухгалтерских отчетов недостаточно в силу ее слабой детализации и оперативности и, кроме того, часто неадекватности реальной картине отчетной информации.

Торгово-учетный контур дает полное представление только об одном участке деятельности компании - закупке и реализации продукции. Этот контур обычно функционально не готов для ведения планирования и учета затрат на основную деятельность. Кроме того, на предприятии обычно нет возможности автоматического получения сводной отчетности по всем филиалам и подразделениям.

Сотрудники отделов  самостоятельно пишут в электронных  таблицах программы и макросы, которые предназначены для учета фактических затрат и ведения управленческого учета по основной деятельности. У каждого отдела непроизвольно рождается свой регламент сбора данных и форматы предоставления информации. Очень скоро система из электронных таблиц становится настолько разобщенной, что просто распадается на отдельные программные куски, которые трудно состыковать не только с программами других контуров, но даже между собой.