Диверсификация деятельности предприятия

="text-align:justify">Стратегия перестройки концентрирует  внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

 

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая  стратегия обычно реализуется, когда  руководство корпорации решает, что  она слишком широко диверсифицирована  и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

 

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку  состава портфеля и доли в нем  бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала  четыре бизнеса, прекратила работу еще  четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при  выполнении любого из перечисленных  ниже условий:

 

А) Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

Б) Когда один или несколько основных бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

В) Когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деятельности компании;

Г) Во время наплыва новых технологий и продукции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

Д) Когда компания имеет уникальную возможность приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

Е) Когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно  работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных  отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные  корпорации, разочарованные работой  некоторых приобретенных ими  бизнесов и испытывающие трудности  в управлении множеством неродственных  бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод  от стратегического соответствия, а  новые приобретения делаются с целью  укрепления позиций материнской  компании в той отрасли, на которую  предполагается сделать особый упор.

Последние тенденции в  среде широко диверсифицированных  корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной  конкурентной позиции в небольшом  числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование  инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение  рыночной цены к чистой прибыли, чем  компании, реализующие стратегию  родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

 

1.8. Стратегии многонациональной  диверсификации

Отличительными чертами  стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы  и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства  требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для  каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство  диверсифицированных многонациональных  корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и  странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные  технологии.

Разработка  стратегии диверсифицированной  компании включает в себя четыре элемента.

1. Выбор новых направлений деятельности  и метода входа в новую отрасль.  Главное при расширении сферы деятельности правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегического альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2. Повышение производительности в  новой отрасли. Завоевав позицию  на рынке, необходимо создать  долгосрочные конкурентные преимущества  и добиться стабильной прибыльности  в новых отраслях. Для этого  материнская компания обеспечивает  свои подразделения финансовыми  ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау  и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компании, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.

3. Превращение стратегического соответствия  и других плюсов диверсификации  в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою  деятельность в родственные отрасли  (сходные по технологиям, системе  поставок, производству, каналам распространения,  клиентуре), получает конкурентное  преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов  и направление финансовых ресурсов  в самые перспективные подразделения.  Разные подразделения диверсифицированной  компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент должен  определить приоритетные направления  инвестирования, перенаправить финансовые  ресурсы из неприбыльных отраслей  в более привлекательные; закрыть  компании с хронически низкой  производительностью или работающие  в отраслях, утративших привлекательность.  Закрытие убыточных и работающих  в непривлекательных отраслях  компаний высвобождает средства  для реинвестирования в более  перспективные компании или приобретения  привлекательных предприятий.

Диверсификация охватывает широкий  спектр возможностей, варьируя от довольно ограниченного вторжения в новую  область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).

Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения -- в родственные или неродственные отрасли. Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности. Цель диверсификации -- использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыками или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.

Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку  оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или  иным причинам избирают путь неродственной  диверсификации; очень немногие сочетают родственную и неродственную.

 

 

Преимущества диверсификации

 Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности  при диверсификации является наличие  перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда  компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается  в области рекламы. Существует эмпирически  установленная связь между затратами  на рекламу и объемом продаж. С  ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем  круто идет вверх и, наконец, опять  переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете  на единицу затрат у мелких предприятий  значительно ниже, чем у крупных  конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается  в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так  же в возможности объединения  усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения  обуславливается действием синергетического эффекта, т. е. когда целое представляет собой нечто больше, нежели сумму  частей. Так некоторые крупные  корпорации повышают прибыльность своих  вновь приобретенных компаний путем  совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации  этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат  дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический  эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных  отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией  на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя  стратегию концентрации, т. е. не выходя за рамки многоотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т. к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности. Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т. п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.