Формирование и развитие конкурентных преимуществ предприятий

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

НАЗВАНИЕ  ВУЗА

 

 

ФакультетНАЗВАНИЕ

СпециальностьНАЗВАНИЕ

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

По дисциплине «Экономика предприятия»

 

Тема: «Формирование и развитие конкурентных преимуществ предприятий».

 

 

Студент ФИО

Курс   №курса

Группа№

 

 

Преподаватель -профессорФИО

 

 

Москва, 2012

 

Содержание.

Введение.

1. Теоретические основы конкурентных преимуществ предприятий.

2. Анализ формирования  конкурентных преимуществ отрасли машиностроения

2.1 Значение отрасли машиностроения для развития экономики страны и мира

2.2. Формирование и развитие конкурентных преимуществ на предприятии отрасли машиностроения 

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Конкурентное преимущество любой системы (предприятия, региона  и т.д.) - это эксклюзивная ценность, которой обладает объект и которая  дает ей превосходство перед конкурентами.

Изучение конкурентных преимуществ  имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие организации  неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной  продукции.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические  потребности клиента.

Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими  поставщиками.

Предметом исследования являются методы анализа формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия.

Цель курсовой работы - определение преимуществ предприятий и их формирование посредством выбора определенной бизнес-стратегии.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих  задач:

· теоретическое рассмотрение формирования и развития конкурентных преимуществ;

· исследование предмета курсовой работы на примере предприятий машиностроения

· предложения по совершенствованию  формирования конкурентных преимуществ  организации.

Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия - необходимое условие выживания его в выбранном секторе рыночной экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  основы конкурентных преимуществ  предприятий.

За последние десятилетия  мировая теория и практика построения конкурентных преимуществ представила  значительное количество разработок, среди которых можно выделить такие, которые имеют теоретический, методологический или прикладной характер. Основные их положения целесообразно  рассмотреть с целью обоснования  концептуальных начал построения системы  управления конкурентоспособностью субъектов  хозяйствования на макро- и микроуровнях.

Среди указанных  теорий базовой можно считать  теорию конкурентных преимуществ М. Портера, которую он сформулировал  и развил в работах Стратегия  конкуренции" (1980 г.), "Конкурентное преимущество" (1985 г.) и Международная  конкуренция" (1990 г.). М. Портер доказал, что конкурентное преимущество субъекта хозяйствования и на внутреннем, и  на внешнем рынках обусловливается  комплексом факторов, а конкурентоспособность  на макро- и микроуровнях отражает производительность использования ресурсов. В соответствии с его концепцией, конкурентные преимущества отдельной страны базируются на так называемом "национальном ромбе", который охватывает четыре детерминанты: параметры материальных и нематериальных факторов; параметры спроса; наличие родственных и поддерживающих отраслей; стратегии компаний, их структуру и соперничество. В этом контексте задачей государственной политики в формировании национальных преимуществ является построение средств влияния на данные детерминанты через инновационную, конкурентную, налоговую, кадровую, миграционную, техническую политику, а также обеспечение эмерджентности таких средств.

Вклад М. Портера в становление  и развитие теории конкурентных преимуществ  на макроуровне можно свести к  следующим положениям.

1. Формирование конкурентных  преимуществ должно базироваться  на прогнозировании привлекательности  сферы бизнеса и ее перспективной  прибыльности с учетом пяти  основных сил конкуренции: степени  интенсивности конкурентной борьбы  между существующими в отрасли  производителями аналогичной продукции;  конкурентного давления потенциальных  конкурентов; угрозы появления  товаров-субститутов; экономической  силы потребителей и экономической  силы поставщиков. Дальнейшие  исследования ученых сводились,  в основном, к попыткам увеличить  количество сил конкуренции и  их содержательное наполнение. Однако  изучение последних исследований  зарубежных и отечественных специалистов позволило определить проявления несоответствия указанной модели конкуренции современным реалиям и невозможность объяснения ею новейших тенденций конкурентных отношений.

2. Получение конкурентных  преимуществ отдельными субъектами  хозяйствования возможно при  условии реализации ими одного  из трех вариантов стратегии  конкуренции -- минимизации расходов, дифференциации или фокусирования: "Компания, которая напрасно пытается  реализовать все три стратегии,  неизбежно "застрянет" посередине  между лидерами и отставшими. Эта стратегическая позиция -- четкий признак низкой эффективности  работы компании, а также путь  к тому, чтобы не получить ни  одного конкурентного преимущества" и. Однако дальнейшие теоретические  и прикладные исследования, прежде  всего японских ученых и ведущих  компаний Японии, доказали возможность  сочетания нескольких подходов, а всемирно известная консалтинговая  компания "McKinsey" пришла к выводу: "Качественно и дешево -- будущее конкуренции".

3. Конкурентные преимущества  целесообразно строить на основе  стратегического анализа цепи  создания ценности. Среди основных  звеньев рекомендуется выделять  внутреннюю логистику, производственный  процесс, внешнюю логистику, маркетинг  и продажи, обслуживание, а среди  вспомогательных - материально-техническое  обеспечение, технологическое развитие, управление персоналом, поддержание  инфраструктуры предприятий. Структурирование  каждого из данных видов деятельности  позволяет выявить потенциальные  конкурентные преимущества субъекта  хозяйствования и реализовать  их в одной из типовых стратегий  конкуренции.

М. Портер выделил несколько  уровней конкурентных преимуществ:

-- преимущества низшего  уровня, базирующиеся на доступном  сырье, дешевой рабочей силе  и больших масштабах производства;

-- преимущества высокого  уровня, обеспечиваемые имиджем  предприятия, надежными связями  с клиентами, инвестиционной привлекательностью;

-- преимущества самого  высокого уровня, реализующиеся  в собственных патентах и лицензиях,  высокой квалификации персонала,  эффективных системах управления.

Такое понимание конкурентных преимуществ можно использовать при построении системы управления конкурентоспособностью субъектов  хозяйствования на инновационной основе.

Безусловным достоинством выводов  М. Портера является сквозной процесс  построения конкурентных преимуществ, начиная от прогнозирования перспективной  отраслевой привлекательности и  заканчивая поиском эксклюзивных возможностей в пределах каждой функции субъекта хозяйствования. С другой стороны, стремление сформировать схему поведения участников рынка и тем самым стабилизировать  ситуацию в конкурентной среде не реализовалось в реальной жизни. Ряд ученых, основываясь на примерах из деятельности разных субъектов хозяйствования, подвергли острой критике основные положения теории М. Портера, которому пришлось дополнительно аргументировать  свою позицию. Так, все более очевидными становятся факты несоответствия конкурентоспособности  стран и материально-технических  условий производства: среди приоритетных критериев оценки в настоящее  время выделяют инновационность, человеческое развитие, условия формирования k-общества и ряд других.

Принципиально новый подход к построению конкурентных преимуществ представлен в концепции "голубого океана" У. Чан Кима и  Р. Моборн. Основные положения разработки такой стратегии освещены в научной работе "Стратегия голубого океана" (2005 г.).

Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой  океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

• неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
• концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
• ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может  предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана»  — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный  период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование  работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в  «голубых океанах» заключена перспектива  получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и  вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для  ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии  голубого океана является «стратегическая  канва» — она служит для диагностики  и построения такой стратегии. Для  построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих  и конкурентов — являющихся предметом  конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень  предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий  показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного  фактора.

Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет  компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями  конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы  «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции  имеют схожую форму.

После анализа «стратегической  канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции,  определенные и принятые в  отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции  следует значительно снизить  по сравнению с принятыми в  отрасли стандартами? Например, после  анализа «стратегической канвы»  рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует  значительно повысить по сравнению  с принятыми в отрасли стандартами?  Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы из  никогда ранее не предлагавшихся  отраслью следует создать? Компания  Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

В книге изложены подходы  и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его  создания и подходов к интерпретации  полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.