Формирование и развитие конкурентных преимуществ предприятий

Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления  и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Опираясь на свои исследования, авторы описали шесть способов создания голубого океана.

Первый путь состоит в  том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний  вечер они представляют собой  равноценные альтернативы приятного  времяпрепровождения. И чаще всего  именно в пространстве подобных альтернатив  можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в  том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие  еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в  том, чтобы рассмотреть цепочку  покупателей. Тот, кто принимает  решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в  том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность  товара для покупателей 

Шестой путь состоит в  том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для  создания голубого океана.

Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.

В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах»  книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа  визуализации стратегии.

1.Визуальное пробуждение	2. Визуальное исследование	3. Визуальная ярмарка  стратегий	4. Визуальная коммуникация
·  Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле. ·  Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии.	·  Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. ·  Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. ·  Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить.	·  Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. ·  Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и не-клиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы. ·  Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее.	·  Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать. ·  Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающие с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.

Рассмотрев особенности  современных подходов к построению конкурентных преимуществ, можно в  определенной степени согласиться  с мнением Г. Азоева и А. Челенкова, которые считают, что проблема построения конкурентных преимуществ в широком понимании трансформируется в задачу адаптации систем управления субъектами хозяйствования к изменениям конкурентной среды. Однако обобщение новейших взглядов на трансформацию отношений конкуренции позволяет отметить существенную ограниченность такого утверждения, поскольку обеспечение перспективной конкурентоспособности субъекта хозяйствования требует кроме адаптации активного влияния на рынок, формируя его новые сегменты и стимулируя спрос.

Учитывая результаты анализа  известных подходов к трактовке  сущности конкурентных преимуществ, в  дальнейшем будем их понимать как  динамичную систему ресурсов, обеспечивающую субъекту хозяйствования получение  преимущества над прямыми и косвенными конкурентами путем создания эксклюзивной ценности для потребителя на основе инновационного типа развития.

Исследовав известные  классификации конкурентных преимуществ (в зависимости от характера происхождения, степени связи с хозяйственной  деятельностью, характера проявления, вида объектов, стадии жизненного цикла  субъекта хозяйствования, способа получения  преимущества, вида полученного эффекта, влияния на потенциал субъекта хозяйствования, силы и характера влияния на потребителей, состава фактора преимущества, подхода  к формированию и др.), можно сделать  вывод о необходимости акцентировать  внимание на классификационном признаке конкурентных преимуществ, связанном  с возможностью их воспроизводства  конкурентом. В соответствии с таким  взглядом, конкурентные преимущества можно разделять на явные (очевидные) и скрытые (латентные), причем к последним  относятся те, которые не поддаются  копированию на основе так называемого  обратного реинжиниринга и касаются, как правило, организации бизнес-процессов  и других комбинаций ключевых компетенций, которые можно постоянно развивать. При этом эффективное продуцирование латентных конкурентных преимуществ  возможно при условии сочетания  маркетингового и ресурсного подходов в управлении.

Таким образом, выявление  сущностных положений современной  теории конкурентных преимуществ позволило  установить тенденцию нарастания в  ней значимости идей нелинейного  стратегического управления, в первую очередь -- инновационной составляющей и борьбы за интеллектуальное лидерство, что стало исходным пунктом для  обоснования необходимости формирования инновационного типа конкурентного  поведения субъектов хозяйствования.

На основе обобщения известных  подходов к построению конкурентных преимуществ определены характеристики современной парадигмы управления ими на макро- и микроуровнях с  использованием ряда известных и  новых трактовок, актуальных и важных в контексте гармонизации конкурентной и инновационной политики.

1. Формирование и развитие  портфеля компетенций субъекта  хозяйствования как более перспективного  варианта развития по сравнению  с портфелем стратегических единиц  бизнеса.

2. Сочетание процессов  продуцирования собственных и  абсорбции внешних инноваций  как источника конкурентных преимуществ  на основе сочетания маркетингового  и ресурсного подходов в управлении.

3. Приоритетное и превентивное  развитие человеческого ресурса,  внедрение менеджмента знаний  и формирование на основе этого  креативной сети.

4. Использование ресурсного  подхода и механизма продуцирования  идей начиная с низового уровня (так называемая "система корня").

5. Формирование незначительного  количества конкурентных преимуществ.

6. Пересмотр (адаптация)  организационных структур управления  субъектами хозяйствования.

 

2. Анализ формирования  конкурентных преимуществ отрасли машиностроения

 

2.1. Значение отрасли машиностроения для развития экономики страны и мира

 

 

Отрасль машиностроения называют фундаментом промышленного производства, как отдельной страны, так и  мира в целом. Именно данная отрасль  удовлетворяет потребности не только населения, а так же предприятий  прочих отраслей, обеспечивая их необходимым оборудованием. Следовательно, от развития машиностроения зависит и все экономическое развитие в целом.

Машиностроение развивалось  с давнего времени и сейчас все еще претерпевает изменения: объединяет в себе несколько специализированных производств, осуществляет выпуск оборудования, как в виде бытовых приборов, так и сложного высокоточного аппарата.

Сейчас отрасли машиностроения уделяется достаточно высокое внимание. Особенно интересует роль ее для развития экономики России. Например, Грант (автор  одной из книг) утверждает, что полученная данной отраслью прибыль зависит  от нескольких факторов. К числу  таковых относятся:

• важность товара для потребителя;
• конкуренция и ее интенсивность;
• соотношение власти на рынке самих производителей и их поставщиков¹.

Все эти факторы влияют на привлекательность отрасли машиностроения. В настоящее время по состоянию  конкуренции данная отрасль является олигополией, что не совсем положительно влияет на ее развитие. Отрасль машиностроения очень сегментарная и единой ее классификации  не существует. Это ухудшает ее специализацию, а следовательно и усложняет  производство того или иного оборудования.

На сегодня классификация  интересующей нас отрасли связана  с той продукцией, которую она  производит:

• транспортные средства и оборудование;
• производство машин и оборудования;
• электрооборудование, оптические приборы.

 

Для того, чтобы вывести  отрасть машиностроения на лидирующие позиции, прежде все, необходимо увеличение иразвитие ее конкурентных преимуществ. Чтобы развить их, необходимо определиться с видами конкуренции на рынке.

На примере машиностроения рассмотрим пятифакторную модель конкуренции  Майкла Портера. Он в своей книге  определяет пять источников конкурентного  давления:

Первый из них – конкуренция  со стороны товаров – заменителей. Само существование товара заменителя подразумевает некоторую эластичность цены на тот или иной товар. У потребителя  появляется возможность выбора качества, цены и самого продукта, который  его устраивает в большей мере. Но не на все товары распространяется данный вид конкуренции. Некоторые  товары просто не могут иметь свои заменители. Например, особая марка  автомобиля. Следовательно, эта конкуренция  для них не существует.

Второй – конкуренция  со стороны новых участников рынка. Данный вид конкуренции достаточно часто встречается. Но в отрасли  машиностроения довольно сложно новой  кампании занять такое же положение, что и давно существующей. На то имеется несколько причин.

Прежде всего эта отрасль  нуждается довольно в высоких  затратах, связанных с производством  нового оборудования. Так же влияет и общий рынок сбыта. Новая  компания должна найти покупателей  для своей продукции, чтобы не понести серьезных издержек. Например, для того, чтобы окупить расходы, производителю автомобилей необходимо продать своего товара в количестве более 4 млн. автомобилей в год.

Так же часто покупатели стремятся приобрести автомобиль, оборудование или другой продукт машиностроительной отрасли, который им уже давно  известен, т.е. хорошо узнаваемой и показавшей себя в работе марки. Новому же производителю  данной отрасли понадобятся довольно большие средства на рекламу своей  продукции.

Поддержка со стороны государства  играет не меньшую роль. Как правило, правительство стремится защитить отечественных производителей, устанавливая высокие входные барьеры для  зарубежных компаний.

Третий вид конкуренции  – это конкуренция внутри отрасли. Если рассматривать отрасль машиностроения в России, то этот вид конкуренции  у нас развит не достаточно высоко, что порождает снижение качества производимой продукции и отсутствие инноваций в производстве. На мировом  же рынке данная конкуренция развита  достаточно хорошо, что порождает  стимулирование производителей и желание  произвести более качественные и  эксклюзивные автомобили и оборудование.

Четвертый вид – рыночная власть покупателей. Производители  и потребители товаров на рынке  должны быть примерно в равном соотношении. Если объем закупок будет больше, чем самих потребителей, товар  не будет расходиться, цены на него будут падать, а сам производитель  – иметь достаточно большие издержки.

И последний вид – рыночная власть поставщиков. В России производители  не зависят от поставщиков, так как  сами производят все комплектующие  изделия. Это значительно повышает себестоимость продукции. В зарубежной же практике наоборот – все детали, как правило, производятся отдельно от производства оборудования или автомобиля².

Подводя итог данной пятифакторной  модели конкуренции можно сделать  вывод, что высокие входные барьеры  значительно защищаю отечественное  машиностроение, но все же довольно развитые фирмы проникают на наш  рынок. Так же при отутствие конкуренции со стороны иностранных государст приводит к отсутствию стимулирования повышения качества и улучшения собственной продукции, что тоже негативно сказывается на развитии отечественного машиностроения.

Для поднятия конкуренции  отечественной отрасли машиностроения, необходимо проводить рад преобразований. К числу таковых относятся: повышение  качества производимого оборудования и автомобилей, изменение дизайна, а так же введение необходимых  инноваций в данную отрасль.

Так же высоко влияние на отечественное машиностроение жесткой  конкуренции со стороны транснациональных  компаний. Большинство показателей  указывают на понижение доходности данной отрасти в России, несмотря на то, что до кризиса она повышалась на 20%³. Анализ платежеспособности предприятия показал, что больше всего склонны к банкротству такие отрасли машиностроения, как производители электрооборудования и транспортных средств.

Нефтегазовое оборудование, горнодобывающее оборудование, энергетическое машиностроение – те отрасли, которые  остаются и в дальнейшем будут  достаточно конкурентоспособны⁴.