Формирование издержек производства

Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:

• неумением организовать постепенную реализацию изменений;
• отсутствием поддержки со стороны руководства;
• отсутствием поддержки со стороны исполнителей;
• отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц (клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);
• отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных изменений.                                          

 Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим компаниям в их попытках изменения производственной и организационной структуры.

 

3.2. Анализ влияния  реструктуризации на издержки  предприятия

 

Реструктуризация компании - это  изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности, также изменение издержек предприятия[7, с.303].В некоторых случаях может быть обеспечена выработка определенного технологического задела и последующая приостановка производства для того, чтобы уменьшать издержки на данный вид внутренней продукции. Это позволит не иметь излишков производственных мощностей, и как следствие увеличить эффективность производства. В структуре общепроизводственных затрат предприятий примерно 30% составляют затраты на отопление производственных и других корпусов. Поэтому решение о концентрации производства и консервации незадействованных корпусов является действительно достаточно эффективным и позволяет снизить общие издержки.

Анализ структуры общих издержек нескольких десятков предприятий численностью более 500 человек показывает, что у всех этих предприятий процентное соотношение составляющих издержек практически одинаково. Их анализ показывает, что даже если по кооперации услуги обходятся на 10-20% дороже, чем внутри предприятия кооперация оказывается выгодной. При этом достигается как снижение издержек, так и уменьшение финансового цикла производства.

Рис. 3.3. Сравнительные показатели эффективности проведенных мероприятий  по ОАО «Татнефть» за периоды 2003 – 2008 гг.

 

Таким образом, есть единые принципы реструктуризации основных фондов и  снижения общих издержек. Практически, независимо от причин и целей реструктуризации, (конечно, если целью не является банкротство  и распродажа основных фондов) она должна вестись по двум независимым направлениям: реструктуризация основных фондов, а также реструктуризация собственного технологического цикла, цикла закупок, цикла продаж.

Очевидно, что начинать надо со снижения максимальных составляющих издержек. Для больших производственных компаний наибольший эффект будет достигнут от реструктуризации основных фондов, от реструктуризации «стартового баланса». Вектором реструктуризации является место в бизнесе, которое хочет занять данное предприятие во «внешней» среде. Результатом этой работы будет четкое понимание издержек как по бизнес единицам, цехам, так и технологическим переделам[1, с.163].

При анализе реальных прямых издержек производства продукции  возникают существенные трудности. Резкое падение объемов производства привело к тому, что при существующем объеме сбыта точно могут быть определены только затраты на материалы и комплектующие. Нормирование трудовых затрат затруднено ввиду необходимости учета межоперационного простоя, запуска в ряде случаев всей технологической цепочки даже для малой партии. Особенно это касается предприятий с ярко выраженным «натуральным хозяйством», когда все необходимые комплектующие изготавливаются внутри технологического цикла. Большинство затрат в этом случае приходится рассматривать как условно постоянные. Точно можно оценить трудоемкость в основном для сборочных операций.

Удельный вес затрат меняется при изменении объема производства. Фактически только затраты на сырье  и материалы отражают реальную картину прямых издержек. Другой проблемой является то, что в структуре себестоимости, доля прямых затрат существенно различна для различных видов продукции. Поэтому, построение финансовой модели производства при изменении объёмов сбыта, возможно, только для достаточно больших их значений.

Разделение издержек при реструктуризации предприятия  обязательно, так как без этого  невозможно оценить эффективность  решений.

Рассмотрение вариантов  реструктуризации производственного  цикла, замены технологического оборудования должно проводиться с использованием инвестиционных методов анализа для различных «срезов» предприятия: по видам технологических переделов, для каждого вида выпускаемой продукции, для каждой бизнес единицы. 

Замена оборудования неоднозначно сказывается на издержках производства различных видов продукции, имеющих к тому же различные объемы сбыта. Поэтому инвестиции в технологическое оборудование и т.д. надо расписывать по конкретным выпускаемым видам продукции и независимо оценивать «парциальные» эффективности реструктуризации по видам продукции, технологическим пределам[1, с.165].

 

3.3. Анализ влияния  проводимой реструктуризации на  предприятии на технико-экономические  и финансовые показатели предприятия

 

Для большинства предприятий  необходима глубокая реструктуризация. В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, улучшения финансовых показателей предприятия, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 3.2. Изменение численности АУП при переходе на новую организационную структуру

 

Финансовые и технико-экономические  показатели предприятия определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке, по моему мнению, только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании и его финансовые показатели. Это обусловлено как высокой степенью корреляции денежного потока с показателем рыночной стоимости компании, так и экономическим смыслом показателя денежного потока, учитывающего все решения относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия[9, с. 268]. 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3. Изменение ТЭП  в нефтегазодобывающем производстве

 

В процессе реструктуризации происходит: глубокие изменения номенклатуры производимой продукции и объемов производства, технической базы и технологических процессов, качества выпускаемого продукта, показателей использования ресурсного потенциала, продвижения товаров на рынок и ценовой политики предприятия, методов и форм организации управления, также расширение технико-экономических показателей и улучшение финансового состояния предприятия Снижение делового риска уменьшает ставку дохода (дисконта), которую хотел бы получить инвестор, и таким образом увеличивает стоимость бизнеса.

 

 

 

 

 

3.4. Положительные и  отрицательные факторы проводимой  реструктуризации

 

Слово «реструктуризация», буквально означающее изменение  структуры, в последнее время  стало, самым популярным в лексиконе  экономистов, управленцев и руководителей предприятий.

В процессе реструктуризации происходят глубокие изменения номенклатуры производимой продукции и объемов  производства, технической базы и  технологических процессов, качества выпускаемого продукта, показателей  использования ресурсного потенциала, продвижения товаров на рынок и ценовой политики предприятия, методов и форм организации управления.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий.

Главная цель реструктуризации - выведение компании из кризиса. При  этом необходимо достигнуть таких подчиненных  целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.  
В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен[1, 160].

Традиционная задача реструктуризации - максимизация стоимости  бизнеса.

Особенностью проводимой реструктуризации являлось то, что она практически не требовала существенных затрат. В ходе рыночных преобразований в нашей стране значительно изменились среда функционирования и взаимоотношения экономических субъектов. Восстановление и увеличение потенциала российской экономики возможно в современных условиях только на базе коренного реформирования предприятий, их структурно-функциональной реорганизации.

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Главный недостаток преобразований заключается в недооценке реструктуризации производства и реформирования предприятий - основных субъектов рынка.

4. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА СНИЖЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА

 

Мероприятия по энергоэффективной  экономике включают несколько направлений:

1. Совершенствование системы разработки месторождений.
2. Совершенствование системы поддержания пластового давления.
3. Совершенствование системы подготовки нефти.
4. Совершенствование технологии добычи нефти.
5. Совершенствование системы энергообеспечения.
6. Совершенствование работ по капитальному ремонту скважин.
7. Организация капитального ремонта рабочих машин.
8. Совершенствование системы КИП и А.
9. Организация транспортных услуг и прочие.

 

Таблица 4.1.

СВОДНЫЙ ОТЧЕТ
о выполнении мероприятий  по энергоэффективной экономике
по НГДУ "Ямашнефть"  за январь-декабрь 2007г.
№ п/п	Наименование мероприятия	Эконом. эффект, с начала года тыс.руб.
		план	факт
1	2	3	4
1.Совершенствование системы  разработки месторождений
1	Управление разработкой, регулирование отборов
2	Применение методов  увеличения нефтеотдачи	51106,8	74402,7
3	Оптимизация параметров глубинно-насосного и наземного  оборудования
4	Довыработка запасов
5	Контроль за состоянием разработки
ИТОГО		51106,8	74402,7
2.Совершенствование системы  поддержания пластового давления
1	Оптимизация работ с  насосным парком системы ППД
2	Обвязка устьев новых  нагнетательных скважин с последующим  вводом в эксплауатацию
3	Снижение расхода закачиваемой жидкости и улучшение ее качества	106,8	119,4
4	Оптимизация работ над  фондом нагнетательных скважин
5	Применение пакеров  М1-Х в нагнетательных скважинах	212,4	1486,8
6	Теплоизоляция скважин
7	Внедрение новых конструкций  запорной и нагнетательной арматуры
8	Внедрение НКТ в антикоррозионном исполнении
9	Оптимизация работ с фондом труб системы ППД	395,7	767,7
10	Сокращение затрат  на ингибирование сточ. воды путем  перевода дозировки на периодичную
ИТОГО		714,9	2373,9
3.Совершенствование системы  подготовки нефти
1	Совершенствование технологии	1038,5	1600
2	Оптимизация процессов перекачки нефти и воды
3	Кап. ремонт оборудования
4	Эксплуатация объектов подготовки нефти
ИТОГО		1038,5	1600
4.Совершенствование технологии  добычи нефти
1	Эксплуатация скважин	19512,4	25556,6
2	Организация ремонта	6996,3	19339,1
3	Штанги
4	НКТ
5	ШГН	11596,5	21282
6	Нефтепровода	1138,9	2500,9
7	Прочие
ИТОГО		39244,1	68678,6
5.Совершенствование системы  энергообеспечения
1	Снижение потребления  топливно-энергетических ресурсов.
2	Оптимизация энергетических затрат	3672,3	4640,1
3	Снижение затрат на эксплуатацию системы энергоснабжения.
4	Корпоративные мероприятия.
ИТОГО		3672,3	4640,1
6.Совершенствование работ  по капитальному ремонту скважин
1	Стимуляция скважин  и ПНП
2	Технология ремонта скважин	590,7	1947,3
3	Организация работ при  ремонте скважин
4	Прочие
ИТОГО		590,7	1947,3
7.Организация капитального  ремонта рабочих машин
1	Организационные мероприятия
2	Технические мероприятия	214,3	214,3
3	Услуги производственного характера
4	Организационно-технические  мероприятия
ИТОГО		214,3	214,3
8.Совершенствование системы  КИП и А
1	Монтажно-наладочные работы КИП и А
2	Наладочные работы КИП  и А
3	Капитальный ремонт КИП  и А	44,9	46,4
4	Внедрение КИП и А	813,2	1541,8
5	Мероприятия со средствами связи
6	Прочие
ИТОГО		858,1	1588,2
Продолжение табл. 1.3
1	2	3	4
9.Организация транспортных  услуг
1	Использование двухставочных  тарифов для автобусов АПОПАТ	465	1589,2
2	Сокращение количества вахтовых автобусов в связи с рорганизацией цехов и уплотнением маршрутов	1672,1	2395,6
3	Замена автобусов АПОПАТ на микроавтобусы	903,7	1175
ИТОГО		3040,8	5159,8
10.Прочие
ИТОГО
ВСЕГО		100480,5	160604,9