ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Нужно отметить, что не существует идеальной и  единой модели управления гостиницей, но, тем не менее, все решения обусловлены  необходимостью удовлетворения потребностей клиентов.

Организационная структура гостиницы «Светлана» является функциональной. В структуре управления такого типа выделяются функциональные службы, отвечающие за отдельные области работы предприятия. Принципиальным отличием такого типа структур управления является специализация работников отдельных служб на решении определенных задач.

Вместе  с тем, проводя анализ кадровой политики гостиницы «Светлана» можно выделить и определенные ее недостатки. Например, в системе управления гостиницей многие функции, которые должны выполнять разные работники, выполняет один работник (в частности, как упоминалось выше, администратор). Несмотря на то, что гостиница является малым отелем, в структуре персонала не хватает работников отдельных категорий. Например, гостинице отсутствует не только медицинская служба, но также и врач в гостинице. Поэтому в случае необходимости оказания медицинской помощи, клиент вынужден либо звонить в скорую, либо воспользоваться аптечкой. Более подробный анализ и рекомендации по совершенствованию структуры управления гостиницей приводятся в организационно-технологической части работы.

Нужно отметить, что система скидок гостиницы  «Светлана» не отличается гибкостью. Фактически, в гостинице применяются только скидки корпоративным клиентам (12 % - при индивидуальном бронировании, 15 % - при групповом бронировании) и сезонные скидки.

Сезонные  скидки связаны с неравномерной  загрузкой гостиницы по месяцам, что отражено на рисунке 2.1

 

Рис. 2.1. Динамика загрузки гостиницы «Светлана» в 2012 году

 

Из рисунка 2.1 можно видеть, что наибольшая загрузка гостиницы («высокий сезон») наблюдается в период с мая по сентябрь (от 55-60 % в мае и сентябре, до 70-75 % в июне-июле). Именно на этот период руководство гостиницы устанавливает наиболее высокие цены на номера всех типов.

Далее можно  выделить загрузку от 38-40 % до 55- 60 %. Данная загрузка наблюдается в периоды: с начала марта по конец апреля и в течение октября. В данные периоды руководство гостиницы  «Светлана» устанавливает средний уровень цен на номера всех типов.

В оставшиеся месяцы года наблюдается наиболее низкий уровень загрузки (менее 38-40 %), что  отражается и на ценах - в эти месяцы года цены на номера наиболее низкие.

В таблице 2.1. представлена информация о кадрах предприятия.

Таблица 2.1

Кадры предприятия  в 2012 году

№	Показатели		доля, %
1	Общая численность	103	100%
2	Руководители	6	6%
3	Специалисты	15	15%
4	Рабочие	7	7%
5	Служащие	75	73%

 

Полученные  результаты об уровне мотивации достижения у работников гостиницы «Светлана» приведены на рис. 2.2:

Рис. 2.2. Уровень мотивации достижения у работников гостиницы «Светлана»

 

Из результатов  видно, что у подавляющего большинства  сотрудников гостиницы «Светлана» (66%) средний уровень мотивации достижения. Это говорит о том, что они предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели (синицу в руках предпочитают, журавлю в небе). При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше.

Сотрудники с низким уровнем мотивации достижения составляют 21% опрошенных. Такие люди больше стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких менеджеров довольно-таки трудная задача.

И, наконец, замыкают список сотрудники с высоким уровнем мотивации  – 13% опрошенных. Для них характерны высокая произвольная активность, проявление самостоятельности, риска, принятие высокой степени ответственности. Они уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов, самооценка такого человека повышается⁵.

2.2. Оценка эффективности управления персоналом в гостинице «Светлана»

Эффективное управление персоналом должно быть направлено на повышение качественного  и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечит  конкурентоспособность гостиницы  на рынке труда. Конкурентоспособность  в данном случае представляется как  совокупность условий, предоставляемых  персоналу, и положительно отличающих гостиницу от аналогичных предприятий.

В качестве показателей, оценивающих положение  гостиницы на рынке труда, могут  быть использованные следующие:

Уровень удовлетворенности работников своей гостиницей:

Кт=Кв/Р*100,                                                                                  (2.1.)

7/103*100= 6,7

Где Кт - коэффициент текучести кадров; Кв- численность уволившихся работников за отчетный период; Р- численность работников. При помощи данного показателя можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к гостинице, то есть насколько конкурентоспособна гостиница на рынке труда с позиции удовлетворения потребностей персонала;

Важным  показателем, характеризующим эффективность  управления персоналом, являются средние  затраты на кадровые мероприятия  в расчете на одного работника, руб.:

Си=Зо/Кк,                                                                               (2.2)

         4000/8=500

Где Си - средние издержки на отбор кандидата; Зо - расходы на отбор персонала; Кк - количество отобранных кандидатов, а также:

 

Со=Цо/Ко,                                                                                                (2.3.)

20000/32=625

Где Со - средние затраты на обучение одного работника; Цо - общая стоимость обучения; Ко - количество человек, прошедших обучение;

Уровень укомплектованности кадрами:

 

Ук=Чф/Чш,                                                                                               (2.4.)

103/105=0,9

Где Ук- уровень укомплектованности кадрами; Чф- численность фактическая; Чш - численность по штатному расписанию. Рассмотрение данного показателя в динамике позволяет определить не только популярность гостиницы на рынке труда, но и степень развития кадровой политики в ней - в частности, эффективность процедур набора персонала;

Средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в динамике. Сравниваются темпы роста средней заработной платы в гостинице с темпами  роста средней заработной платы  в регионе. Заработная плата как  один из факторов удовлетворенности  работника гостиницей выделяется особо  как в связи с ее стимулирующей  ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться  на ориентациях работников.

Эффективность деятельности гостиницы в отношении  управления персоналом должна достигаться  и оцениваться в следующих  моментах:

• Правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);
• Сохранением заинтересованного в достижении целей коллектива (низкой текучестью кадров);
• Устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого сотрудника гостиницы;
• Привлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

До сведения каждого сотрудника гостиницы должны быть доведены весь объем задач и  ответственность за их выполнение. После того как составлен ясно сформулированный план, через определенное время следует распределить задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и умениями. Задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную  работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может  контролировать их согласно установленным  срокам, а также контролировать ход  их исполнения и наличие прогресса  в работе.

Сотрудникам должно разрешаться иногда допускать  ошибки, на которых они в будущем  будут учиться. Если это необходимо, руководитель может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах  в гостинице⁶.

 

3. Разработка путей совершенствования  кадровой политики гостиницы «Светлана»

    3.1 Обучающие программы как метод повышения эффективности

          подготовки персонала для гостиницы

 

Управление человеческими ресурсами  является одним из важнейших направлений  в деятельности туристских организаций  и считается основным критерием  ее экономического успеха. И если раньше основное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического процесса, внедрению прогрессивных  технологий и модификации организационных  структур, то в настоящее время  сделан крен в сторону человеческого  фактора – иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Иными словами, в современном  бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги, причем не только и не столько для себя, сколько  для организации в целом⁷. Поэтому основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению людьми, в том числе вопросам подготовки и переподготовки кадров.

Одной из форм обучения персонала в гостинице «Светлана» является проведение тренингов, во-первых, направленных на соответствие персонала стандартам гостиницы 3* (тренинги по винной карте для сотрудников ресторанной службы, тренинги по деловому этикету и телефонным переговорам). Во-вторых, тренинги, цель которых – улучшение навыков продаж, навыков презентации и т.д. Такие тренинги особенно важны для отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.

Тренинги  для персонала проводят как менеджер по обучению, так и приглашенные тренинговые компании.

Тренинг (периодическое  повышение квалификации) – это  попытка улучшить качество выполнения работниками своих функций. Здесь  важно знать следующее:

1. тренинг – это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия;
2. формальная программа тренинга – это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знании;
3. обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои знания, умения и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;
4. цель обучения – повышение мастерства (навыки общения, культуре общения, повышения общего уровня развития личности).

Одной из первых программ профессионального  развития работников в гостинице  «Светлана» явилась система "Appraisal" , цель которой - выяснить, какие профессиональные навыки необходимо улучшить у персонала. В феврале 2012 года был проведен тренинг для официантов кафе «Светлана». Данная программа имела следующие разделы:

1. Ознакомление  с продукцией.

2. Вежливое  обращение с гостями.

3. Решение  конфликтных ситуаций.

4. Финансовые  вопросы.

5. Услуги, которые продаются.

Целью данной обучающей программ было увеличение продаж в кафе «Светлана», рост его популярности.

Эффективность проведенного тренинга – повышение  объема продаж кафе на 8%.

Официанты Летней террасы в течение  месяца проходят различные тренинги, касающиеся сервиса, меню (специальные  тренинги по чаю “Ronenfeld”, винной карте и сигарам), сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Также организована стажировка в цехах производства ресторанов, для того, чтобы официанты лучше понимали процесс приготовления блюд и могли ответить на вопросы об ингредиентах⁸.

Новые горничные несколько дней работают в паре с горничными, имеющими больший опыт работы. Повара проходят стажировку во всех цехах. Сотрудники отдела бронирования, телефонные операторы  и административный персонал начинают работу с ознакомления с документами  и работают под руководством более  опытных коллег.

Однако  в целом, тренинги не планируются, тренеры  не являются профессионалами, отсутствует  бюджет по обучению персонала. Поэтому  отделу по обучению персонала для  дальнейшего развития тренингов  на предприятии следует предпринять  ряд шагов.