Кадровый консалтинг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………….…………..3

 Глава 1. Анализ использования  тренингов в процессе консалтинговой  деятельности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»……... …………………………….5

1. Общая характеристика организации ЗАО «ЭКОПСИ»…………..…..……5
2. Проблемы использования тренингов в консалтинговой деятельности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»…………………………………………...................7

Выводы к главе 1………………………………..………………………….……12

Глава 2. Теоретические аспекты и технология проведения тренингов ……………………………………………………………….…………….........14

2.1  Анализ истории возникновения тренингов... …………………………….14      

2.2 Основные этапы технологии проведения тренингов……………………...16

Выводы к главе 2………………………………………………………………...20                                        

Глава 3 Разработка рекомендаций по улучшению использования тренингов в процессе кадрового консалтинга……………………………… ………...…….21

3.1 Рекомендации по применению  тренинга в консалтинговой деятельности ЗАО « ЭКОПСИ»…………………………………..………………………..…...21

3.2   Организационные мероприятия …………………………………………..23

Выводы к главе 3……………………………………………………………...…27                                                                               

Заключение……………………………………………………….………………28

Список использованной литературы……………………………………….......30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Тренинг - метод обучения и развития, обеспечивающий более интенсивное и интерактивное обучение, чем другие методы; ориентирован на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между сотрудниками, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом.

В тренингах обычно используются разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и метафорические игры, поведенческое моделирование, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии.

Актуальность  использования тренингов определяется созданием рыночных отношений и ориентацией на такую модель  управления организацией, где значительное  место отводится кадровому консалтингу.

Тренинг сегодня  все больше проникает в различные  области социальной практики. Его  диагностические, обучающие и развивающие  возможности привлекают внимание управленческого  персонала и специалистов кадровых служб, консалтинговых организаций, политических лидеров и менеджеров предприятий, психологов и педагогов, психотерапевтов и предпринимателей.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по применению тренингов в ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг». Разработка рекомендаций поможет расширить знания и навыки в области обучения персонала , систематизировать и укрепить знания по дисциплине «Основы кадрового консалтинга».

Для достижения данной цели необходимо решить следующие  задачи:

- дать общую характеристику ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»;

- определить основную проблему  использования тренингов в данной  организации;

- рассмотреть теоретические аспекты  применения тренингов в современных рыночных условиях через анализ литературы по данной проблеме;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы тренингов в ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

Объектом исследования является ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

Предмет исследования: процесс использования тренингов в консалтинговой деятельности компании ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. . Общая характеристика организации ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

 

 

Компания «ЭКОПСИ» была создана  в 1989 году в Москве как объединение  сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова.¹

По организационно -правовой форме  компания относится к Закрытому  акционерному обществу (Приложение 1). Закрытое акционерное общество представляет собой особую форму организации компании публичного типа. Акции ЗАО не могут быть распределены вне установленного круга лиц. Как правило, это учредители организации. При выходе участника из ЗАО ему выплачивается доля, акционер имеет право продавать акции.

 С 1991 по 2002 гг. «ЭКОПСИ» развивалась в альянсе «RHR International» – американской консалтинговой компанией, специализирующейся на оценке и развитии лидерского потенциала руководителей высшего звена.

В настоящий момент «ЭКОПСИ Консалтинг»  работает в шести областях:

- консультирование первых лиц 

- управленческий консалтинг 

- кадровый консалтинг 

- оценка персонала 

- обучение и развитие

- бизнес-социология.

Важнейший принцип работы «ЭКОПСИ Консалтинг» – польза для бизнеса. Достичь реального положительного эффекта для бизнеса клиентов возможно только, применяя передовые технологии. Сотрудники компании «ЭКОПСИ Консалтинг» выстраивают системы управления эффективностью и системы управления персоналом, помогают сотрудникам и руководителям – повышать свою эффективность, оценивая и развивая необходимые им компетенции.

Еще один важный принцип работы компании – привлечение сильных консультантов. Наилучшие результаты клиенты могут получить только при работе с настоящими профессионалами. Поэтому руководство «ЭКОПСИ Консалтинг» привлекает талантливых людей и создает условия для максимального раскрытия творческого потенциала каждого консультанта.

Кадровая стратегия компании «ЭКОПСИ»— «отсекаем все лишнее».

Когда-то Микеланджело на вопрос о  том, как он творит свои совершенные  изваяния, ответил: «Я просто беру мрамор и отсекаю все лишнее». Микеланджеловский  принцип применим не только в искусстве, но и в бизнесе. Любая бизнес-стратегия — это выбор между несколькими принципиальными дилеммами, или, иначе говоря, выбор того, от чего предстоит отказаться.

Так, например, компания не может одновременно инвестировать средства в расширение ассортимента и фокусировать усилия по продвижению на одном приоритетном продукте. Это основа маркетинговой стратегии. Кадровая стратегия не исключение.

Поскольку ресурсы организации  ограничены, помимо решения общих  дилемм компания, формирующая кадровую стратегию, должна определить целевые  категории персонала (молодые специалисты, уникальные эксперты, средний менеджмент или др.) и сфокусировать особое внимание на работе с ними.Именно на стыке решения основных кадровых дилемм и приоритетов в работе с целевыми категориями персонала может быть сформирована эффективная кадровая стратегия.

За последние годы компания «ЭКОПСИ» разработала технологию, которая  помогает руководству компаний осмыслить  работу с персоналом в терминах «приоритеты-инвестиции-результаты», скоординировать ее с бизнес-стратегией, построить систему, предоставляющую организации необходимый по качеству и количеству персонал на нужных этапах ее развития.

Это осуществляется с помощью:

- аудита действующих HR-практик

- концепции обновления HR-систем, исходя из бизнес-стратегии, корпоративной культуры и специальных задач, которые бизнес ставит перед кадровой службой

- обучения внутренних HR-специалистов.

За годы работы компания создала уникальную технологию моделирования мотивационных систем, объединяющую экономический, психологический и математический сценарный анализ, которая позволяет избежать возможных негативных моментов и повысить эффективность денежных средств, расходуемых на системы компенсации и вознаграждения персонала.²

2. Проблемы использования тренингов в консалтинговой деятельности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг».

 

Провайдеры бизнес-тренингов недостаточно адаптируют свои программы под специфику  компании-заказчика. Такое недовольство выражают заказчики услуг обучения на протяжении последних 3-х лет, говорится  в исследовании Trainings INDEX’09³. По данным того же исследования, адаптация программ является одним из главных критериев при выборе провайдера обучения. Иными словами, заказчики жалуются на то, что на тренингах учат общим, отвлеченным вещам, теориям, которые участники не могут применить в работе в конкретной компании. Эти результаты не могут не вызывать серьезного беспокойства.

«ЭКОПСИ» занимается бизнес - тренингами более 20 лет — за эти годы компанией был накоплен опыт разработки и проведения тысяч программ. В течение этих лет были разработаны новые темы и форматы бизнес- обучения, но все они основываются больше на теории, чем на практике конкретных организаций. Перед компанией стоит задача найти решения , которые помогают сделать тренинг действительно работающим инструментом, решающим свою главную задачу — успешное поведение участника в конкретных рабочих ситуациях.

Можно представить факторы успеха тренинговой программы в виде формулы: успех в рабочих ситуациях равняется произведению таких множителей, как «хороший тренер», «хороший сценарий», «правильные модели», умноженные на «мотивацию к применению», и все это деленное на организационные барьеры. ⁴

Первые три фактора (тренер, сценарий и модели) относятся к самому тренингу. Два других фактора — мотивация  к применению, или то, насколько  участники обучения хотят действовать в соответствии с полученными моделями на практике, а также организационные барьеры, — есть ли у участников реальная возможность использовать полученные навыки на практике, лишь частично связаны с тренингом.

«Хороший тренер», или тренерские навыки ведущего — это то, насколько интересно и доступно тренер излагает материал, дает полезные участникам ответы на вопросы, поощряет активность группы, дает развивающую обратную связь, работает с групповой динамикой. Сценарий, или структура тренинга — то, какой объем занимают и насколько органично сочетаются между собой теория, практика, обратная связь. Насколько формат практических заданий (ролевых игр, кейсов и др.) подходит конкретной группе для отработки навыков. И наконец, теоретическое наполнение — начинка тренинга, модели поведения, лежащие в основе программы.

Вопрос моделей  - самый проблемный. Привычный подход: тренеры берут известную из учебников, «модную» теорию, например — цикл менеджмента (Планирование -Организация-Мотивация-Контроль) или модель Ситуационного руководства (Модель Херси-Бленчарда), этапы продаж СПИН (модель Нила Рекхема) или схему SMART, стараются адаптировать игры и упражнения к жизни участников из конкретной организации. Вроде бы все теории известные, проверенные временем. К тому же сами заказчики тренингов нередко просят дать участникам конкретную, любимую ими теорию. Как же отказать? И в чем собственно проблема?

Если проанализировать реальную деятельность топ-менеджера, менеджера среднего или начального звена, продавца в конкретной компании и других категорий обучаемых, можно убедиться, что «универсальные» теории не так уж универсальны.

Например, менеджер среднего звена изучает на тренинге тему «мотивирование подчиненных». Традиционно изучаются иерархия потребностей А.Маслоу, модель факторов мотивации и гигиены Ф.Герцберга и другие подобные теории. Участников тренинга учат тому, как апеллировать к потребностям сотрудника, связывать очередную задачу с его ведущей мотивацией. Например, если у сотрудника ведущей мотивацией является дружба, хорошие отношения, то рекомендуется постановку задач сопровождать похвалой, позитивной обратной связью, проводить в формате дружеской просьбы. А если подчиненный ориентирован на творчество и самореализацию — показывать, как выполнение задачи поможет осуществить эту его потребность. Однако сталкиваясь с реальными сотрудниками и задачами, менеджер видит совершенно иную картину. Сотрудник «опустил руки», «впал в уныние» и его надо приободрить. Или впал в прострацию и снизил темп из-за неопределенности внешней ситуации. Или задумался о своей карьере в компании и не видит путей дальнейшего роста. «Модные» теории не дают ответа на ключевой вопрос — как именно действовать менеджеру в конкретной компании с ее управленческими традициями по отношению к конкретному подчиненному в каждой из описанных выше типичных ситуаций.

Другой  пример: На тренингах по стратегическому планированию для топ- менеджеров участникам обычно дается модель конкурентных сил М.Портера, а также различные подходы, использованные ведущими компаниями для построения своей стратегии. Дело, безусловно, полезное, но, когда менеджер возвращается к работе, у него на столе оказывается формат стратегического документа, который использует именно его компания. Например: Продукты, Объемы, Каналы дистрибуции, Ключевые инициативы по продвижению. Сможет ли он применить то, чему научился? Сможет, конечно, если будет очень стараться. Но для этого ему нужно приложить недюжинные усилия по адаптации полученной теории к реальной ситуации.