Кадровый консалтинг

Прежде , чем приступить к реализации тренинговых программ  необходимо определить следующие аспекты:

1. Цели проведения тренинга
2. Потребности организации в тренинговой программе и какой конкретно
3. Перечень сотрудников, которые должны принять участие в тренинге
4. Методы и техники, используемые в тренинге
5. Процедуру оценки эффективности тренинга¹²

Эффективность тренинга во многом зависит  не только от адекватности осуществляемой тренером диагностики, но и от того, располагает ли он достаточно богатым арсеналом средств для достижения намеченной цели.¹³

Выбирая то или иное психогимнастическое  упражнение, тренер должен ориентироваться на следующее:

1. Ожидаемый результат. Что преимущественно должно произойти в результате проведения упражнения:

• изменится состояние группы как  целого;

• изменится состояние каждого  из участников группы в отдельности;

• в большей степени изменится  состояние кого-то одного (или двух-трех) из участников;

• будет получен материал для  продвижения вперед в содержательном плане.

2. Этап развития, на котором находится  группа. Чем сплоченнее группа, чем  свободнее и непринужденнее чувствуют  себя ее участники, тем рискованнее  могут быть упражнения. Имеются в виду прежде всего задания, предполагающие физический контакт участников или выполняемые с закрытыми глазами: несвоевременное их использование приводит к повышению напряженности, вносит нежелательный дискомфорт.

3. Состав группы. Учитываются социально-демографические характеристики (пол, возраст и др. ), а также физические данные участников.

4. Время дня. В начале дня  целесообразно проводить упражнения, которые позволяют отвлечься  от забот и проблем, не относящихся  к групповой работе, включиться в ситуацию «здесь и теперь», почувствовать группу. Во второй половине дня следует проводить упражнения, помогающие снять усталость, создающие условия для эмоциональной разрядки (их полезно также выполнять после напряженного обсуждения, сложных ситуаций).

5. Содержание дальнейшей работы.

Эффективность упражнения во многом зависит от четкости, ясности, лаконичности инструкции, которая должна содержать  необходимую и достаточную информацию. Следует избегать перегруженности  ненужными подробностями, излишними  пояснениями. Вряд ли можно было бы считать приемлемым вариант, когда инструктаж занимает больше времени, чем выполнение упражнения.

Выводы по главе 2:

 В ходе написания теоретической главы были получены следующие выводы:

1.Тренинг – это совокупность упражнений, направленных на формировании и совершенствование умений клиента. Понятие тренинга возникло в 60- е г. прошлого столетия.

2. При технологии проведения тренингов следует учитывать следующие специфические принципы : активности, исследовательской творческой позиции, объективации поведения, партнерского общения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка рекомендаций по улучшению использования тренингов в процессе кадрового консалтинга

 

3.1  Рекомендации по применению тренинга в консалтинговой деятельности ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»

Для того, чтобы продемонстрировать полезность «китайского» подхода в решении проблемы организации проанализируем ситуацию.

Одна из ведущих мировых производителей упаковки и упаковочных систем для жидких пищевых продуктов обратилась с просьбой разрешить сложившеюся в компании проблему, связанную  с развитием навыков взаимодействия с подчиненными, а именно — «навыка проведения вдохновляющей беседы.

Компания более 10 лет присутствует на российском рынке, за это время ею были выработаны эффективные подходы к ведению бизнеса в России, а также сформировалась особая корпоративная культура. Тип культуры компании можно условно охарактеризовать как «культура приверженности»: новых людей выбирают долго, полноценно вкладываются в их развитие и неохотно расстаются с сотрудниками, даже если такая необходимость возникает. В компании большое внимание уделяется формированию у сотрудников «духа сопричастности», эмоциональной привязанности к той организации, в которой они работают. Все это оказывает определенное влияние на тип взаимодействия руководителей с подчиненными. Особенность такого стиля управления в компании и нужно учитывать в тренинге.

Для сотрудников этой компании можно провести цикл тренингов по управленческим навыкам, в рамках которого отдельную часть можно посвятить мотивированию подчиненных. Перед компанией – заказчиком стоит задача: научить участников тренинга взаимодействию с менеджерами, которые совершают ошибки и не учатся на них, другими словами, не хотят или не могут изменить свое поведение на более эффективное.

Классический набор для подобных управленческих теорий известен: пирамида Маслоу и связанная с ней мысль  о «выяснении актуальных потребностей подчиненных и увязывании задачи с удовлетворением этих потребностей»; теория Герцберга и вывод о том, что «по-настоящему мотивируют не гигиенические факторы, а мотивационные»; практикум по выявлению ведущих потребностей своих подчиненных. В результате проведения подобной работы участники тренингов получают несколько концепций, которые им затем нужно еще как-то «адаптировать» к своей повседневной практике. К сожалению, чаще всего освоенная на тренинге концепция (как, например, «иерархия потребностей») не находит применения в реальных ситуациях и благополучно забывается участниками. В описанном случае предметом работы на тренинге должна стать не теоретическая концепция, а способ действий руководителей в конкретной ситуации.¹⁴

В рамках «китайского» подхода  нужно сначала определить тип ситуаций, в которых руководителям нужно мотивировать подчиненных. В компании такие ситуации иногда случались. Как правило, они происходили с подчиненными, имевшими заниженную самооценку и в силу этого не верящими в возможность собственного развития и изменения. В любой компании есть определенный процент таких сотрудников. Как правило, они являются причиной головной боли подавляющего числа сотрудников. Для таких подчиненных особенно важен импульс, мотивирующий их на работу над собой.

Вместе с HR компании-заказчика  нужно определить направление действий руководителя в таких ситуациях — мотивирование «трудного» сотрудника на изменение своего поведения. Образ результата: подчиненный хочет меняться, готов прикладывать усилия и работать над собой , начинает делать конкретные шаги в сторону позитивных изменений.

С точки зрения «китайского тренинга» в данной ситуации нужно учить руководителей — способам действий, эффективных в данных ситуациях.

Согласно требованиям «китайского» рецепта разработки тренинга, можно определить ряд успешных поведенческих образцов. Далее следует узнать, как ведут себя и что делают конкретные сотрудники этой компании, которым удается мотивировать своих «сложных» подчиненных. На основе анализа и структурирования этой информации создать «модель успешного поведения» для данной ситуации. Условно можно назвать такую модель -«вдохновляющей беседой».

Для того, что бы другие руководители научились проводить подобный тип  беседы с подчиненными технология «китайского» тренинга предполагает, что для этого нужно сделать три вещи:

1) задать типы ситуаций, в которых  востребована данная модель поведения; 

2) сформулировать принципы, которыми руководствуются носители успешной модели;

3) сформулировать конкретный алгоритм  действий по типу «делай раз,  делай два, делай три».

Принципы и сам алгоритм действий на этапе подготовки тренинга получаются из нескольких источников: 1) по итогам интервью с теми самыми успешными руководителями; 2) из наблюдений за коммуникацией в компании; 3) из мнений других заинтересованных лиц и собственного экспертного мнения. Безусловно, в данном случае особо значим вклад сотрудников кадровых служб, которые становятся одним из важнейших источников полезной информации для создания тренинга.

 

3.2 Организационные мероприятия  по внедрению тренинга в консалтинговую  деятельность ЗАО «ЭКОПСИ»

 

В итоге проделанной работы получаем технологию развития конкретного навыка для конкретной компании:

1) ситуации — случаи воодушевления  сотрудников с заниженной самооценкой  на изменение своих действий.

2) принципы, которыми руководствуются  успешные в этих ситуациях  менеджеры данной компании:

- Индивидуальный подход к людям. Есть люди с адекватной, завышенной или заниженной самооценкой. Подход к мотивирующему воздействию на этих людей будет существенно различаться.

- Заинтересованность. Руководителю  следует периодически (а не только  в момент возникновение проблем) интересоваться тем, как у сотрудника дела, каковы их успехи и проблемы.

- Климат доверия. Для тех сотрудников,  которые недооценивают себя, особенно  значим хороший эмоциональный  контакт с руководителем, доверительная  обстановка беседы по развитию  и улучшению эффективности.

3) алгоритм проведения «вдохновляющей беседы»:

1. Обозначить сотруднику предмет  беседы

Например: «Хочу с вами обсудить работу за период, что получается, а над чем нужно работать…».

2. Спросить про настроение сотрудника  и его оценку своей работы за определенный период

Например: «Как настроение?, Как вы сами оцениваете — что получается в работе, а что скорее нет?».

3. Обсудить с сотрудником конкретные  проблемы и их причины

Например: «Давайте обсудим эту проблему? Как вам кажется, почему возникают сбои… ».

4. Предложить установку «Проблемы решаемы, и вы с ними справитесь»

Например: «Я уверен, что это можно решить. И я верю, что вы справитесь».

5. Обсудить с сотрудником подход  к решению конкретных проблем  и позитивные последствия от  их решения

Например:« Давайте обсудим, что нужно изменить в ваших действиях, чтобы эта проблема больше не возникала…».

6. Обсудить с сотрудником план  действий, направленный на формирование  у него эффективного поведения  в проблемной области

Например: « Давайте вместе подумаем, что еще вы можете сделать, чтобы в этой области был прогресс? ».

Когда алгоритм из 7 +/- 2 шагов создан, и модель поведения заложена, можно  переходить к разработке упражнений и кейсов. Для этого используется «канва ситуаций», имеющих место в компании, например, могут рассматриваться случаи из практики «нерасторопного офис-менеджера», который подчас совершает критические ошибки. Некоторые аспекты конкретных ситуаций из соображений политкорректности в тренинге меняются, но специфика отношений «руководитель-подчиненный» сохраняется в полной мере. Такой подход позволяет участникам тренинга освоить алгоритм «вдохновляющей беседы», который отвечает корпоративной культуре компании.

Функции	Кадровый консультант	Тренер  в  компании заказчика	HR-менеджер компании заказчика	Генеральный директор
Определение типа ситуации и принципов работы	О	У	П, С	Р
Обозначение предмета беседы	О	У		У,Р
Обсуждение  конкретных  проблем  и их причин	К	О	П	У,Р
Предложение определенной установки	К		П	У, Р
Планирование действий	О	У	С	У, Р
Разработка упражнений и кейсов	О	У	С	Р
Внедрение упражнений	О	У	С	У

Таблица 1

 

Оперограмма проведения тренинга «вдохновляющей беседы» на основе «Китайского тренинга» в консалтинговой  деятельности компании

«ЭКОПСИ Консалтинг»

 

 

 

О - отвечает за выполнение функции;

П - предоставляет необходимую  информацию, исходные данные;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ;

или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

У - участвует в выполнении функции.

К-  контроль

 

Выводы по главе 3:

 В ходе написания практической главы были получены следующие выводы:

1. Для успешного проведения любого тренинга по «Китайской модели» следует сначала определить тип сложившийся ситуации, затем сформулировать принципы успешной работы и  алгоритм действий.

2. Для проведения тренинга «вдохновляющая беседа» алгоритм действий состоит из шести этапов: обозначение предмета разговора, отработка эмоций, обсуждение причины проблемы, снижение значимости проблемы, мотивация на изменение, планирование определенных действий.