Компенсационный пакет

Система надбавок

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости  компенсационной системы можно  использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть

Переменная часть денежного  вознаграждения должна зависеть от эффективности  работы предприятия, эффективности  работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости  переменной части может быть различным  для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компании это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение денежного  вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого отдела):

Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной  системе с учетом тарифного разряда  менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного  вознаграждения и рассчитывается в  процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент  комиссионных прогрессивный, он увеличивается  при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая  поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные  коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 процентов. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. В такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.

Переменная часть  зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании

Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного  вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем  ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

Причем при достижении плановых показателей по объему выручки  коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент  пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается. Таким образом денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании поставлено в зависимость от эффективности работы компании, причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Таким образом, ключевые работники компании получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.

При внедрении новой системы  оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам - основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов  труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане  мероприятий по внедрению системы  денежного вознаграждения. Можно  сконструировать замечательную  систему оплаты, которая будет  отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный  результат. Поэтому разработке механизма  информирования работников о новой  системе оплаты иногда нужно уделять  больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как  минимум, три этапа. Первый этап - это  письменное и устное информирование персонала. Второй - специальные обучающие  программы, которые моделируют различные  ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные  вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать  и разъяснять компенсационную политику фирмы.

Наконец, когда модернизируется  компенсационная система, то нужно  оценить возможности предприятия  платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто  встречаются ситуации, когда количество комиссионных может достигать таких  сумм, что руководству компании становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной  системы.

Отдельная проблема - мониторинг эффективности  новой системы компенсаций. Ряд  выплат, бонусов или премий может  быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а  система вознаграждения должна сработать  неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме  измерения и отслеживания объективных  показателей производительности труда  работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников  новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы  должны приводить к модификации  условий и механизмов денежного  вознаграждения.

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ КОМПЕНСАЦИОННОГО ПАКЕТА  ДЛЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛЬТЕК»

2.1 Общая характеристика  предприятия

Предприятие организовано в  форме общества с ограниченной ответственностью в 2008г. Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Альтек».

ООО «Альтек» создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом предприятия.

Размер уставного капитала общества составляет 10000 рублей, уставной капитал общества составляется из номинальной  стоимости долей его участников.

Основой целью создания общества с ограниченной ответственностью «Альтек» является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

Ключевой сферой деятельности общества является деятельность на рынке  недвижимости по предоставлению различных  услуг в данной сфере.

Основной род деятельности компании «Альтек» - заполнение арендаторами объектов коммерческой недвижимости.

По работе и развитию недвижимых объектов и по поиску арендаторов  предоставляется следующий перечень услуг:

1. Подбор арендаторов  на момент строительства объекта  (если требуется);

2. Разработка планировочных  решений, приносящих максимальную  выгоду заказчику;

3. Создание дизайн-проектов;

4. Развитие, разработка рекламы  объекта;

5. Осуществление 100 % заполняемости  объекта арендаторами;

6. Оценка стоимости квадратного  метра;

7. Контроль за сбором арендной платы в установленные сроки;

8. Осуществление уборки  и контроля за порядком на объекте;

9. При необходимости, контроль  строительства и сбор всей  необходимой документации для  правильного использования объектов;

Организация имеет базу спроса и базу предложений по городу Иркутску.

Таблица 2.1

Основные экономические  показатели ООО «Альтек»

Показатель	2010	2011
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	10757	11454
Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р.	9849	11010
Прибыль (убыток) отчетного  периода, тыс.р.	679	88
Рентабельность продукции, работ, услуг (выручка- себестоимость)	908	444

 

Как видно из таблицы в 2011 году по сравнению с 2010 произошел рост выручки от реализации на 697 тыс.руб.

Организационную структуру  предприятия можно представить  следующим образом (см.рис.1)

 

 

Директор

 

Зам.директора

Помощник  руководителя

 

Технический директор

 

Специалисты по аренде

Юридический отдел

Бухгалтерия

Обслуживающий персонал

Строительная

     бригада

 

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Альтек»

 

В настоящее время штат фирмы состоит из двадцати пяти человек.

Директор обеспечивает процесс  и контролирует реализацию целей  и функций предприятия, ставит сотрудникам  четкие и выполнимые задачи, анализирует  ход выполнения поставленных задач  и вносит соответствующие коррективы, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической  и производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством  прав.

Заместитель директора контролирует работу всех структурных подразделений  фирмы, организовывает текущую организационно-исполнительской  работу всей фирмы.

Помощник руководителя совмещает  работу инспектора по кадрам и отвечает за обеспечение входящих и исходящих  звонков руководства, организация  конференц- (многосторонних) звонков руководства, осуществление технической помощи руководству (копирование, печать, сканирование и пр.), учет и распределение поступающей информации, касающейся руководства, своевременная передача документов, сообщений и информации руководству (письменно или устно), ведение учета личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам, формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

В подчинении помощника руководителя находятся специалисты по аренде. В их обязанности входит привлечение  арендаторов, организация рекламы  сдаваемых объектов, составление  коммерческих предложений, выезд на объект с целью показа его потенциальному арендатору, заключение договоров аренды и разъяснение пунктов, содержащихся в них.

Отдел бухгалтерии состоит  из двух человек: главного бухгалтера и бухгалтера.

Главный бухгалтер формирует  учетную политику исходя из специфики  условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации; руководит формированием  информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого  учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям.

В обязанности бухгалтера входит отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением  основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, выполнение работы по ведению бухгалтерского учета  имущества, обязательств и хозяйственных  операций, работа с кассой и кассовыми  документами, ведение первичной  документации, выставление документов на оплату покупателям, работа с поставщиками услуг, составление и сбор информации, необходимой для отчетности руководителю.

Обязанности юридического отдела: консультации работников по организационно-правовым и другим юридическим вопросам, подготовка заключений, содействие в оформлении документов и актов имущественно-правового характера, подготовка заключений по правовым вопросам, возникающим в деятельности предприятия; подготовка обоснованных ответов при отклонении претензий; составление и отправка претензий; составление договоров аренды с арендаторами; участие в судебных разбирательствах.