Конкурентноспособность предприятий горной промышленности

Факторы структурных сдвигов - сдвиги в изменении доли покупных изделий и полуфабрикатов, относительное  сокращение численности работающих в связи с ростом объемов производства.

Факторы ускорения НТП - внедрение  новых поколений высокоэффективной  техники; применение прогрессивных  базовых технологий, использование  автоматизированных систем в проектировании; применение современных ЭВМ; внедрение  гибких переналаживаемых производств  и т.д.

Организационные факторы - совершенствование  управления и организации производства, внедрение современных форм организации  и стимулирования труда.

Социальные факторы - сокращение объемов монотонного, вредного и  тяжелого труда; улучшение условий  труда; факторы социального партнерства.

Под резервным ростом производительности труда на предприятии подразумеваются  имеющиеся, но еще не использованные возможности ее повышения за счет факторов. Все резервы роста производительности труда дифференцируются по времени  и месту их выявления и использования.

По времени использования  различают текущие и перспективные  резервы.

По месту выявления  и использования -- отраслевые, межотраслевые  и внутрипроизводственные.

 

2.8 Виды стратегий

Особенностью современных  условий планирования для предприятия  является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных  внешних условиях.

«К успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы могут  привести следование одной из рыночных стратегий функционирования: а) стратегия  лидерства в снижении издержек; б) стратегия дифференциации; в) стратегия фокусирования».¹

Рассмотрим следующие  основные виды конкурентных стратегий:

Стратегия лидерства  в снижении издержек - ориентирует  организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии  на практике осложняется рядом обстоятельств, в частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной  связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать  массовое производство следствие его  инерционности, привлекательностью стратегии  для конкурентов.

Суть стратегии  дифференциации состоит в концентрации предприятия своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно  пытается достичь превосходства  над другими. Поскольку эти направления  могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии  на практике существует бесконечное  множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными  затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью  не отбрасывается.

Стратегия фокусирования  основывается на выборе какого-то из сегментов  отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной  из двух описанных выше стратегий. Эти  преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  возможности легкого проникновения  в этот сегмент конкурентов.

Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих направлений, оказывается уязвимым в стратегическом отношении, испытывая  нехватку инвестиций, сокращая масштабы своей деятельности.

 

 

1.Портер М. Международная  конкуренция / пер. с англ. – М.: Международные отношения.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость  следования предприятия маркетинговым  стратегиям. Можно выделить четыре основных вида маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный  маркетинг, сегментация товара, дифференциация товара.

Недифференцированный  маркетинг включает такие характеристики как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров.  

Следуя этой стратегии, предприятие выпускает один или  всего лишь несколько стандартных  видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно. Преимуществами такой  стратегии являются большая степень  экономичности, так как издержки по производству товара и организации  сбыта сведены к минимуму за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие возможности  выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные  условия рыночной конъюнктуры, при  этом повышен уровень риска.

При концентрированном  маркетинге предприятие концентрирует  свою деятельность на одном сегменте рынка. Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты  на производство товаров и рекламу  сокращены (но в меньшей степени, чем при недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае недифференцированного  маркетинга, отсутствует распределение  риска.

Сегментация товара включает такие характеристики, как  различная номенклатура товаров, имеющая  дивергентный характер. Компания производит разные виды товаров, каждый из которых  направлен на удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями  конъюнктуры. Преимущества: широкая  зона охвата рынка, высокая степень  распределения риска. Недостатки: издержки на производство товарной единицы, большие  расходы на рекламу.

Дифференциация  товара - единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров с  «псевдодифференциацией». Эта стратегия  предполагает ряд характерных моментов:

- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);

- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области организации его сбыта.

Преимущества: издержки на производство товарной единицы невысоки, большая доля охвата рынка. Недостатки: поскольку преимущества продукции  могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну марку  товара на другую, стремясь получить выгоду. Успех стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что  объявляемые преимущества реальны.

Для реализации маркетинговых  стратегий большое значение имеет  разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия.

Стратегии коммуникации и стимулирования разрабатываются  специалистом по планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты  изучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта, задание по прибыли  и фонд ассигнований на рекламу товара; составляют план рекламной кампании.

Состав комплекса  стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения  продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения к товару.

Стратегия проталкивания  товара предполагает использование  торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания  товара по каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения  потребителей к товару предполагает затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны.

В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия  придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания  или привлечения.

Стратегии контроля над каналами распределения. Желание  располагать большей степенью контроля над каналами распределения ведет  к вертикальным стратегиям, которые  рассматриваются как:

Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие - изготовитель приобретает право  собственности и контроля над  дистрибьютерами.

Интеграция назад (в направлении, обратном движению товара). В данном случае, дистрибьютеры получают контроль над поставщиками продукции.

«Продвижение» вперед - позитивная кооперация с розничной  торговой сетью, но не контроль над  ней.

«Для всех лидеров  рынка можно выделить две общие  черты. Во-первых, постановка амбициозных  целей и, во-вторых, тщательная разработка и последующее внедрение маркетинговой  стратегии. Без преувеличения можно  сказать, что разработка стратегии - это искусство, которым владеют  успешные предприниматели. Компании должны ясно представлять, какие товары и  для каких потребителей они должны выводить на рынок».²

 

 

 

2. Мхитарян С.В. Отраслевой маркетинг. – М.: Эксмо, 2006г.

2.9 Конкурентный потенциал.

 

Российские предприятия  горнодобывающего комплекса имеют  существенный конкурентный потенциал, обусловленный созданной инфраструктурой, наличием трудовых ресурсов и резервов. Рациональное использование этого  потенциала в условиях непрерывно повышающихся требований среды к эффективности  и безопасности производства способно

обеспечить устойчивую позицию  предприятий на рынках труда и  капитала, что в настоящее время  особенно актуально для подземных  рудников.

Российские горнодобывающие предприятия обладают значительным организационным потенциалом повышения своей конкурентоспособности. Потенциал горнодобывающего предприятия понимается как имеющиеся внутренние возможности, которые при определенных условиях могут быть использованы для решения задач и достижения цели.

Опыт отечественных ГДП  показывает, что результатом технико-технологического обновления производства, осуществляемого  без соответствующих организационных  изменений, является воспроизводство  уже достигнутых значений технико-экономических  показателей, то есть не происходит существенного  увеличения производительности горно-шахтного оборудования, труда персонала и  эффективности использования ресурсов. Таким образом, существующая система  организации производственных процессов  и операций не позволяет предприятиям достичь уровня технико-экономических  показателей, необходимого для долгосрочной конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности.

С учетом анализа результатов  производственной деятельности горнодобывающих  предприятий, обобщения опыта организационных  улучшений, данных исследователей и  практиков на основе факторного анализа  с применением метода главных  компонент определены основные факторы, которые значительно влияют на параметры  производственных процессов:

- подготовка фронта работ и средств труда, их рациональное размещение;

- мотивация персонала к безопасному и эффективному труду, то есть формирование у персонала соответствующей внутренней потребности путем материального и нематериального стимулирования;

- расстановка персонала, то есть размещение операционного персонала в пространстве в соответствии с его квалификацией для выполнения производственной функции;

- взаимодействие персонала, то есть согласованные по задачам, времени и результатам действия участвующего в операциях персонала в интересах достижения общих целей;

- эффективный учет и контроль результатов каждой операции и деятельности предприятия в целом, то есть визуализированный пообъектный учет и контроль функционального времени и затрат на него.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключение.

 

На сегодняшний день в  России и за рубежом не разработаны  ни общепринятое понятие конкурентоспособности  предприятия и выпускаемой им продукции, ни единая номенклатура показателей  конкурентоспособности, ни общие методические подходы объединения этих показателей  в один интегральный количественный показатель, что в конечном итоге  создает проблемы при оценке конкурентоспособности.

Основными факторами для  количественной оценки уровня конкурентноспособности предприятия являются: потенциальные  возможности предприятия, определяемые его адаптивностью и конкурентными  преимуществами; степень удовлетворения требований рынка конкурентоспособной  продукцией, определяемая показателем  конкурентоспособности товарной массы; результаты хозяйственной деятельности, отражающие продуктивность использования  ресурсов и финансовое положение  предприятия.

В центре внимания предприятий  горнодобывающей и металлургической отрасли всего мира в 2013 году являются вопросы повышения конкурентоспособности  за счет снижения затрат и улучшения  качественных показателей реализации проектов, что в значительной степени  отличается от прошлогодних приоритетов, когда во главу угла ставилось  ускорение темпов роста производства.

В сфере капитальных затрат как нигде ощущается влияние  инфляции, вызванное ростом издержек производства, в связи с чем  данная сфера стала наиболее очевидным  направлением снижения затрат.

Предприятия, которым удалось  достичь устойчивых долгосрочных улучшений  в сфере производительности и  показателей эффективности проектов капитальных вложений, имеют наилучшие  шансы воспользоваться преимуществами, которые откроются при возобновлении  инвестиционной активности на рынке.