Мотивация и стимулирование труда персонала в ОАО «Измеритель»

• непосредственно работают с людьми, несут ответственность за работу;

• непосредственно причастны к результатам деятельности.

3. Каждый человек на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Чтобы лучше понять аналогичного рода проблемы, руководителю следует попытаться ответить на вопросы такого рода: не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Результаты труда по возможности должны «получить имя» своего создателя. Каждый человек стремится не только выразить себя в труде, но и иметь доказательства того, что это сделал именно он. К сожалению, достаточно часто руководители присваивают себе «авторство», а это сильно портит кровь подчиненным.
5. Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно. Если именно этот мотивирующий принцип не работает, руководитель должен для самого себя ответить на вопрос: во всех ли подразделениях организовано получение информации от сотрудников, направленной на совершенствование процесса труда.
6. Каждый сотрудник должен знать, насколько важен его труд для общего успеха. Выполнение этого принципа способствует формированию у сотрудников чувства собственной значимости, а людям нравится ощущать свою значимость.
7. Каждый человек вкладывает больше личной энергии в достижение тех целей, которые он сам перед собой ставит или в формулировании которых он принимал непосредственное участие. Это происходит потому, что только в этом случае достижение цели воспринимается как успех.
8. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное. Если этого нет, то даже успех приводит к разочарованию.
9. Каждый сотрудник оценивает свою реальную значимость 
   для непосредственного руководства по способу, форме и скорости получения информации. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, то чувствуют себя ненужными.
10. Каждый сотрудник негативно относится к решениям об изменениях (даже положительных) в их работе и рабочих местах, если они принимались без его ведома и участия.
11. Каждый сотрудник нуждается в информации о качестве собственного труда. Причем информация должна быть оперативной, чтобы он мог вносить коррективы в свои действия.
12. Каждому сотруднику необходимо обеспечить максимально возможную степень самоконтроля при выполнении работы.
13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.
14. Каждый сотрудник очень недоволен, если его старания и полученные им лучшие результаты приводят только к тому, что его еще больше нагружают. Особенно если это никак не балансируется в денежном или хотя бы моральном отношении. Самый эффективный способ убить любую инициативу.
15. В заключении следует отметить, что каждому сотруднику необходимо обеспечить максимальную свободу для проявления инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности, для возможности самовыражения.

1.2 Методы мотивации персонала

Метод – это путь, способ, осуществления определенных теоретических  или практических задач, практическое осуществление поставленной цели.

На предприятиях применяются самые  разнообразные методы трудовой мотивации, связанные с практической деятельностью  персонала: осознание важности выполняемой  работы; перспектива служебного продвижения; принадлежность к передовому предприятию; предоставление льгот лучшим работникам; справедливое начисление заработной платы; растущее экономическое положение  предприятия; участие работников в  принятии решений; авторитетность руководителя [6, с. 130].

Выделяют следующие методы мотивации [7, с. 140 ]

• Экономические. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Они делятся на прямые и косвенные [6, с. 132 ]:
• прямые (выгоды, выплаты): к ним относится основная зарплата (формы, системы), дополнительная зарплата (доплата), неявная зарплата (льготы), участие в прибыли, премии. Требования к показателям премирования: соответствие целям организации, дифференцированность, понятность и справедливость, гибкость. Вывод - ориентированность на реальный вклад.
• косвенные (облегчают выгоды): к ним относят сокращенный рабочий день, увеличенный отпуск, скользящий гибкий график работы, отгулы.
• Неэкономические способы мотивации трудовой деятельности, делятся на: моральные, синтетические, организационные.
• моральные по признаку признания: 1) личное – представление руководству, право простановки подписи и личного клейма, персональное поздравление по случаю семейных праздников. 2) публичное – информация в многотиражках и на специальных стендах, внесение имени в Книгу почета организации, награждение грамотами, туристические поездки, стажировки.
• синтетические – это продвижение в должности.
• организационные – участие в делах организации (голос при решении социальных проблем, консультирование, делегирование полномочий), обогащение труда (интересная и содержательная работа).

Также система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, правовые, социально-экономические, административные, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

• Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции [3, с.153].
• Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников. Поэтому необходимо обеспечить условия для выбора различных форм собственности на предприятиях (акционерной, кооперативной и др.). Важно также разработать научно обоснованную систему тарифных ставок и окладов, поставить оплату труда в зависимость от конечных результатов производства, напряженности и сложности труда, загруженности работника в течение смены, условий труда.

Особой  сферой мотивации труда является стимулирование совмещения профессий и должностей, работы с меньшей численностью путем внедрения гибкой системы доплат, надбавок, вознаграждений в зависимости от стажа работы, квалификации и результативности труда.

• Административные методы базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Руководитель, наделенный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономические. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки [7, с. 145].
• Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению [8, с. 131].
• Социально-психологические методы направлены на создание условий для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют:
• стиль руководства;
• понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе;
• знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать; 
• контакт с различными социально-демографическими группами в коллективе.

В свою очередь руководителю необходимо постоянно  ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения [9, с. 156].

• Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и внепроизводственной жизни. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно и продуктивно.

Реализация  методов усиления мотивации к  высокопроизводительному труду предполагает [3, с. 168]:

• увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;
• публичное признание заслуг тех людей, результаты труда которых превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории;
• выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда;
• участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты их деятельности;
• уточнение должностных обязанностей работников;
• недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы;
• отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.

1.3 Зарубежный опыт мотивации

Важную роль в организации мотивационного процесса играет правильный выбор методов  и форм мотивации труда. Их многообразие и совершенствование в развитых странах сыграли важную роль в обеспечении экономического роста. Среди мотивационных моделей можно выделить три основополагающие: американскую, японскую и западноевропейскую [10, с. 301].

Американскую отличают следующие  черты: краткосрочный характер найма  работников; быстрая оценка их деятельности прежде всего с точки зрения профессионализма и продвижение на основании этого по службе; быстрое обучение новых работников; жесткая специализация персонала, дробление технологического процесса на составляющие операции; преобладание на предприятиях вертикальных связей над горизонтальными; индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность за их исполнение; недостаточное внимание к человеческому фактору.

В японской модели мотивации труда упор делается на коллектив, личность как бы растворяется в нем. Для данной модели характерен пожизненный наем, который распространяется на категорию постоянных работников. Второй особенностью является своеобразие системы заработной платы. Структурно последняя состоит из трех элементов: базисной ставки, которая четко отражает фактическую потребность работника и не зависит от конечных результатов труда; дополнительных поощрительных надбавок за повышение производительности труда, качества производимой продукции; годовых и полугодовых бонусов. Третья черта японской модели - трудолюбие по-японски, которое заставляет человека работать с максимальной отдачей, постоянно повышать свою производительность и квалификацию. Еще одной характерной особенностью является поддержание корпоративного духа предприятия, т.е. принятие работниками целей и идеалов своей организации и преданность им.

В западноевропейской модели выделяются следующие основные формы материального стимулирования и оплаты труда: номинальная и реальная заработная плата, бонусы, участие в прибылях и в акционерном капитале [11, с. 286].

Важнейшим элементом зарубежных систем мотивации  труда является социальный пакет - своего рода материальное немонетарное стимулирование, предоставляющее менеджеру или работнику возможность пользоваться служебным транспортом, сотовым телефоном, медицинской страховкой, льготным кредитованием и другими услугами, стоимость которых оплачивается за счет компании. Вопреки широко распространенному мнению о том, что социальный пакет не играет большой роли, этот инструмент обладает высокой эффективностью и позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Нематериальное  стимулирование помогает решать еще  одну задачу: оно мотивирует достижение сотрудниками поставленных задач. Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно выделить: признание профессионализма работника собственниками бизнеса; доверие и делегирование полномочий; известный бренд компании; стабильно развивающийся бизнес; долгосрочные перспективы в карьере; обучение; корпоративную культуру [12, с. 2].

Рассмотрим  подробнее системы стимулирования труда в ряде зарубежных стран.

Для компаний Германии характерны три модели: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда. Премиальные модели реализуются путем привлечения работников к участию: в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

В системе  стимулирования работников Германии значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но и льгот, а также бесплатных услуг, предоставляемых за счет средств из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ую заработную плату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт; полностью или частично компенсируют стоимость жилья. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.