Оценка и выбор вариантов реализации стратегии деятельности предприятия

 

Таким образом, анализ внешней среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Для выбора базовой стратегии деятельности предприятия проведем SWOT-анализ предприятия.

 

 

 

 

Таблица 2.5

Оценка внутренней и внешней  среды предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Использование передовой техники  технологии в области разведки, бурении  и добычи новых месторождений; наличие  финансовых ресурсов; высокая квалификация персонала; преимущества в области  конкуренции; развитая инфраструктура; ресурсная база.	Стиль руководства недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами; отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности.
Внешние возможности	Внешние угрозы
Востребование предлагаемого ассортимента нефтепродуктов; создание розничной  сети реализации нефтепродуктов; расширение производственной линии; выход на новые  рынки или сегменты рынка.	Высокий уровень конкуренции на мировом  рынке; возрастание силы торга у  покупателей и поставщиков; неблагоприятные  демографические изменения.

 

При анализе полученных результатов, можно сделать вывод о возможностях ОАО «СНГ»:

• Компания способна быть лидером на российском рынке производства нефтепродуктов;
• Возможность повышения объема добычи и поставки нефтепродуктов на внутренний и мировой рынки;
• Внедрение новых, более эффективных технологий.

Исходя из этого, предприятию целесообразно  выбрать стратегию интенсивного роста. Данная стратегия требует значительного увеличения запасов углеводородного сырья, интенсивной его добычи за счет применения современной техники и технологии, а также развития сбытовой сети.

 

 

 

2.2 Определение возможных вариантов  реализации базовой стратегии

На данном этапе необходимо выбрать  такую стратегию, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.

Выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная стратегия тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и так далее.

Направления развития предприятия

Развитие техники и технологии

Организационная стратегия

Кадровая стратегия

Стратегия конкурентной борьбы

Стратегия управления партнерских  решений

Оптимальная стратегия развития предприятия  – завоевание большей доли рынка, путем увеличения объемов добычи, мощности НПЗ, повышение объема поставок на внешние и внутренние рынки

Активная сбытовая политика на внутреннем и внешнем рынках

Интенсивное освоение новых нефтегазовых участков, доразработка старых месторождений

Полная загрузка НПЗ и наращивание  их мощности

Рисунок. 2.1 Выбор оптимальной стратегии развития предприятия

• Без внедрения новых технологий невозможно снизить издержки на производство, а также себестоимость добычи и переработки нефти, производства газа и реализации нефтепродуктов, следовательно, невозможно увеличить объем добычи углеводородов без больших инвестиций.
• Кадровая стратегия - предполагает рост количества сотрудников, повышение корпоративной культуры, ответственности за результаты деятельности всего предприятия, профессиональной подготовки, введение различных методов и систем стимулирования работников.
• Стратегия конкурентной борьбы - рассматриваемое предприятие имеет лидирующие позиции на рынке нефти и нефтепродуктов. Компания имеет огромный потенциал, поэтому способна завоевывать большие доли рынка и конкурировать с ведущими нефтяными компаниями.
• Стратегия укрепления партнерских отношений - компания не является новичком на рынке нефти и нефтепродуктов, поэтому имеет много партнеров, значит необходимо максимально использовать их преимуществ для завоевания новых долей рынка.
• Организационная стратегия - следует создать гибкую организационную структуру управления.

Таким образом, для того чтобы увеличить  долю рынка необходимо полное освоение месторождений, увеличение мощности НПЗ и активная сбытовая политика.

Основой реализации стратегии является наращивание объемов добычи. В связи с этим главной задачей является рассмотрение экономической эффективности различных вариантов максимизации объема производства.

 

3 ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТОВ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов

Реализация стратегии предполагает значительное вложение средств, поэтому важно наиболее достоверно рассчитать ресурсоемкость возможных вариантов ее реализации. В работе будет рассмотрено 4 наиболее приемлемых варианта реализации, которые требуют различных кап. вложений, предполагают неодинаковые текущие затраты, а также способы эксплуатации и методы увеличения нефтеотдачи.

Необходимо отметить, что потребление  ресурсов связано с решением следующих вопросов:

• разработка проектно-сметной документации;
• проведение геолого-разведочных работ (ГРР);
• разведочное и эксплуатационное бурение;
• обустройство месторождений;
• проведение МУН;
• наличие оборудование.

Кроме этого, требуется подготовка персонала и налаживание обслуживания производства.

Первый вариант предполагает ведение  ГРР, разведочное и эксплуатационное бурение, полное обустройство месторождения, а также считается, что на данном участке сосредоточены значительные промышленные запасы углеводородов.

Для реализации второго и третьего вариантов необходимо эксплуатационное бурение, проведение различных МУН, а также незначительных затрат на обустройство. На данных участках сосредоточены промышленные запасы нефти, но заметно ниже, чем на первом участке.

Четвертый вариант предполагает проведение нескольких проектов МУН, направленных на до извлечение остаточных запасов нефти, и уплотнение сетки скважин. Обустройство участка не требуется. Предполагается, что реализация данного проекта позволит серьезно увеличить нефтеотдачу пласта.

Таблица 3.1

Необходимые мероприятия для реализации проектов

Участки	Разведочное бурение, тыс.м	Эксплуатационное бурение, тыс.м	МУН, скв.-операций
1	32,4	413,2	412
2	12,5	145,5	84
3	11,2	152,4	67
4	-	33,1	79
Всего	51,6	744,2	642

 

Исходя из планируемого объема работ  на каждом из участков, на основе принятых нормативов, а также опыта разработки и статистики предприятия предполагается значительное вложение средств.

Таблица 3.2

Направления вложения первоначальных затрат

Участки	ГРР,млн. р.	Разведочное бурение, млн. р.	Эксплуатационное бурение, млн.р.	Обустройство участков, млн. р.	МУН, млн. Р-	Всего, млн. р.
1	560	120	3621	10,4	82,4	4393,8
2	100,2	40,1	1060	2,1	16	1
3	99,4	38,4	1102	2	12,5	1254,3
4	-	-	234	0,5	31,2	265,7

 

Таким образом, определение оценки ресурсоемкости вариантов реализации выбранной стратегии деятельности предприятия, является важным этапом, так как необходимо предусмотреть все необходимое для организации и проведения соответствующих работ.

 

 

3.2 Прогнозирование результатов  деятельности предприятия

Предприятие предполагает реализацию проекта по проведению геологоразведочных работ, освоению и разработке нефтегазоносных участков. Таким образом, необходимо проведение анализа экономической эффективности каждого из вариантов, и определение на основе проведенных расчетов целесообразности их реализации. В работе следует определить:

• чистый дисконтированный доход;
• рентабельность кап. вложений;
• внутренняя норму прибыли;
• период окупаемости проекта;
• зависимость проекта от уровня цен, а также условия, при которых проект будет нерентабелен.

По итогам проведенного анализа  каждого из участков получены прогнозные показатели по различным показателям, представленным на рисунках ниже.

 

 

Рисунок. 3.1 Фонд скважин разбит по цехам.

 

 

Рисунок.3.2 Накопленная добыча за период реализации по цехам.

 

Рисунок.3.3 Капитальные вложения по цехам.

Расчет эффективности инвестиций проведен в ценах с учетом различных 

поправок  на период 7 лет, ставка дисконтирования 16 %. Себестоимость добычи нефти на участках 2,3,4 принята по аналогии с себестоимостью добычи нефти основных промыслах, а на участке 1 ниже на 15%. Направление реализации нефти и ее цены представлены в таблице 3.3.

 

 

 

Таблица 3.3

Прогнозное значение цены на нефть  и направления реализации

Показатель	Ед.измерения	Значение
Цена нефти сорта Urals (med)	$/баррель	40
Цена предприятия на нефть внутреннем рынке	$/баррель	28
Курс доллара США	руб/$	27
Реализация нефти на экспорт	%	65%
Реализация нефти на внутреннем рынке	%	35%

 

Расчет эффективности проекта  производится при использовании  метода оценки чистого дисконтированного  дохода (NPV). Этот метод основан на сопоставлении величины кап. вложений с общей суммой дисконтированных денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала инвестора в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, т.е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного критерия при анализе оптимальности инвестиционного портфеля. Метод оценки внутренней нормы окупаемости (IRR), использует концепцию дисконтированной стоимости. Под внутренней нормой окупаемости понимается значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть понесены с данным проектом. Иными словами, этот метод сводится к нахождению такой ставки дисконтирования, при которой текущая стоимость ожидаемых от инвестиционного проекта доходов будет равна текущей стоимости необходимых денежных вложений. Поиск такой ставки определяется итеративным способом.