Оценка экономической эффективности мероприятий по проектированию системы управления персоналом предприятия ООО «Терминал»

         Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

         В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике.

         Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе.

         Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех [22].

         Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива.

         Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

         Несмотря на финансовые сложности, которые возникли у ООО "Терминал", организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя.

         Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается.

         Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: матерей-одиночек, низкооплачиваемых сотрудников.

         Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

         Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили.

         В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется.

Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.

         Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

         Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема производства ООО "Терминал", необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса.

         Как было показано в теоретической части дипломного проекта после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом [11], поэтому необходимо создать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала ООО "Терминал".

         Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить мероприятия, представленные в табл.8.

 

 

 

Таблица 8 - План-график мероприятий по разработке системы управления персоналом

Мероприятия	Ответственный	Сроки выполнения
1. Реорганизация структуры управления, введение должности Менеджера  по управлению персоналом в  кризисных условиях	Директор	03.2010
2. Создание пакета документов, регламентирующих  деятельность персонала	Менеджер по персоналу, юрист	03.2010-06.2010

 

 

         Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов на основе структуры организации наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом.

         На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры.

         После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции, Положения о службах и отделах - мечту многих поколений кадровиков и управленцев.

 

3.3 Оценка экономической эффективности мероприятий по проектированию системы управления персоналом предприятия ООО «Терминал»

 

         До 2008 года функции по решению планово-экономических вопросов в строительном производстве ООО "Терминал" были распределены между заместителем директора по строительству и главным бухгалтером, но в связи с возросшим в 2007-2008 годах объемом строительных работ возможность эффективно заниматься решением этих вопросов у замдиректора по строительству значительно снизилась.

         Поэтому была введена должность начальника экономической службы, в функции которого входит осуществление руководства работой по экономическому планированию в организации, направленному на:

организацию рациональной хозяйственной деятельности;

выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

руководство подготовкой проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов подразделениями организации по всем видам деятельности;

организацию контроля за выполнением плана реализации продукции и плана по прибыли;

участие отдела в разработке мероприятий по усилению режима экономии, снижению потерь и экономических расходов, совершенствованию ценообразования.

         Потребность в дополнительных квалифицированных специалистах представлена в табл.9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9 - Потребность в дополнительных трудовых ресурсах

Должность	Потребность, чел.	Оклад, руб.	Надбавки, руб.	Всего, руб.
Начальник экономического отдела, экономист высшей категории	1	8000,0	1600,0	9600,0
Старший экономист, экономист 1 категории	1	7000,0	1050,0	8050,0
Экономист по труду и заработной плате, экономист 2 категории	1	6000,0	900,0	6900,0
Всего	3	21000,0	3550,0	24550,0

 

 

        Затраты на содержание вновь введенного персонала рассчитывались по следующим параметрам:

1. Фонд заработной платы  экономической службы.

2. Отчисления на социальное  обеспечение и страхование

3. Затраты на обслуживание  деятельности экономической службы, включающие дополнительные затраты на водоснабжение, канализацию.

Таблица 10 - Расчет затрат на содержание экономической службы ООО "Терминал"

Наименование затрат	Расчет	Сумма, руб.
Месячный фонд заработной платы	таб.14	24550,0
ЕСН, 26%	24550,0* 0,26	6383,0
Годовой фонд заработной платы	(24550,0+6383,0) *12	371196,0
Затраты на водоснабжение	0,2 м3 * количество работников * количество рабочих дней = 0,2 * 3* 264 =158,4 м3 158,4 м3 * 25 руб. / м3	3960,0
Затраты на канализацию	158,4 м3 * 18,66 руб. / м3	2956,0
Всего затрат		378112,0

 

 

        Таким образом, годовые затраты на содержание экономической службы составили 378112 руб.

        Однако финансово-экономический кризис 2008 года сказался на производственной деятельности исследуемой организации. Резко сократились объем строительно-монтажных работ.

         Поэтому в условиях кризиса необходимо сократить штат планово-экономического отдела, но ввести должность менеджера по персоналу в кризисных условиях.

       Изменения в штате персонала представлены в табл.11.

 

Таблица 11 - Изменения в штате персонала

Должность	Потребность, чел.	Оклад, руб.	Надбавки, руб.	Всего, руб.
Начальник экономического отдела, экономист высшей категории	- 1	-8000,0	-1600,0	- 9600,0
Старший экономист, экономист высшей категории	+1	+10000,0	+1000,0	+11000,0
Старший экономист, экономист 1 категории	- 1	-7000,0	-1050,0	-8050,0
Экономист по труду и заработной плате, экономист 2 категории	- 1	-6000,0	-900,0	-6900,0
Менеджер по управлению персоналом в кризисных условиях	+ 1	+7000,0	+1000,0	+8000,0
Всего	-1	- 4000,0	-1550,0	- 5550,0

 

 

       Экономия от снижения затрат на содержание персонала составит:

5550,0*12 = 66600 руб.

С учетом ЕСН (26,0%): 83916,0 руб.

         На должность менеджера по персоналу должно быть назначено лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности менеджмент.

         В соответствии с должностной инструкцией менеджер по персоналу ООО "Терминал":

организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

         Кроме того, введенному в должность менеджеру по персоналу совместно с юристом ООО "Терминал" предстоит разработать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала, среди которых:

1. ЖМП - "желаемая модель  поведения работника".

2. Коллективный договор.

3. Положение о предприятии.

4. Положение о персонале.

5. Реально действующие  Должностные инструкции.

6. Положения о службах  и отделах.

        Так как эффективность деятельности любой организации определяется размером ее нераспределенной прибыли, то эффективность от рекомендуемого мероприятия по разработке системы управления персоналом можно рассчитать как увеличение нераспределенной прибыли на 20%.