Организация управления персоналом предприятия

       Сегодня обязанности работника, отвечающего за кадры на предприятии выходят далеко за пределы ведения кадровой документации. Это и поддержание психологически благоприятного климата в коллективе, разработка гибких систем стимулирования труда, организация различных обучающих мероприятий и т.д.

       Безусловно, грамотная, четко отлаженная и соответствующая законодательству постановка системы кадрового документооборота и сейчас не потеряла своей значимости, но это была работа в основном с штатными единицами. И для руководства стала очевидной значимость каждого отдельного сотрудника в системе общей полноценной работы коллектива, и как следствие, в достижении основной цели – получения прибыли. Роль отдела кадров в структуре предприятия претерпела кардинальные изменения. Стало понятно, что основная стратегическая цель создания службы по управлению персоналом – это создание сплоченной и работоспособной команды единомышленников, заинтересованных в конечном результате своего труда и ощущающих моральную принадлежность к предприятию. Это формирование гибкой и индивидуально- ориентированной системы управления, построенной по принципу взаимодействия “лицом к лицу” с каждым работником и призванной способствовать наиболее эффективной деятельности предприятия.

        Четко продуманная и хорошо спланированная система управления персоналом на сегодняшний день включает в себя различные составляющие: прицельный точечный подбор новых работников (с дальнейшей психологической адаптацией); разработку схем мотивации, включающих в себя самые разнообразные стимулы помимо традиционных денежных, проведение корпоративных мероприятий и многое другое. В ведение службы персонала остается ведение кадрового делопроизводства в соответствии с ТК РФ [8, C. 378].

     На  данном этапе развития бизнеса появилась острая необходимость в создании эффективной службы персонала, в организациях идет процесс создания такой службы. Построение службы персонала на новом предприятии и на уже существующем несколько лет принципиально разные ситуации. На определенном этапе работы организации появляется необходимость экономической оценки эффективности службы персонала.

     Руководство компаний было убеждено, что невозможно в цифрах просчитать действия службы персонала и оценить ее эффективность. Тем не менее существуют показатели, с помощью которых несложно выяснить, на каком уровне находится кадровая работа в организации.

     Практика  показывает, что наиболее «чувствительными»  критериями деятельности службы персонала  являются такие : коэффициенты текучести, движения, стабильности кадров, оборот персонала, показатели уровня подготовки кадров.

     Коэффициент текучести кадров рассчитывается следующим образом:

     Ктек =(Хсж + Хдпс)х100: S,                                                                               (1)

где    Ктек – коэффициент текучести;

     Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

     Хдпс  – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

     S - среднесписочная численность персонала  за отчетный период (может служить 

     самостоятельным показателем , т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

     Чтобы узнать среднесписочную численность  за отчетный период необходимо первого  числа каждого месяца фиксировать  списочную численность сотрудников  предприятия, приходящуюся на этот день. В конце отчетного периода (например, года) вычислить среднесписочную численность вычислить по следующей формуле:

     S = (S1+S2):2+(S2+S3):2+.....+ (S12+S1n):2)):12,                                             (2)

где    S – среднесписочная численность;

     S1,S2,S3 ....S12 – списочная численность  на первое число каждого месяца отчетного периода;

     S1n – списочная численность на 1 января следующего года.

     Пределы «нормы» коэффициента текучести  кадров, как показывает практика, колеблются от 3% до 5% в стабильной ситуации. Если он меньше 3%, то это можно расценивать  как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно «встряхнуть» персонал, например, найти повод для замены части сотрудников.

     В рыночных условиях положение таково, что можно говорить только об относительной  стабильности штата. Коэффициент текучести  кадров при этом колеблется в пределах 5-9%. Особенно интересен этот показатель в динамике (за несколько отчетных периодов).

     Если  изобразить динамику текучести кадров в виде графика, то будет хорошо виден  результат деятельности службы персонала. Повышение этого коэффициента от одного отчетного периода к другому говорит о снижении стабильности коллектива, недооценке потребностей работников со стороны руководства и кадровых служб, появлении негативных факторов, которые заставляют людей увольняться. Снижение коэффициента текучести, наоборот, свидетельствует об улучшении обстановки в коллективе и целенаправленном подходе в управлении кадрами.

     Коэффициент текучести кадров можно рассчитывать не только по всему персоналу компании, но и по отдельным группам сотрудников, например: молодежь до 30 лет, рабочие, группы по возрасту, по полу и т.д. Для этого необходимо фиксировать списочную численность интересующей нас части коллектива на первое число каждого месяца, а в конце отчетного периода рассчитать по формуле среднесписочную численность этой группы, чтобы затем вычислить коэффициент текучести кадров в ней.

     Коэффициент интенсивности текучести кадров рассчитывается следующим образом:

     Кит = К тек. гр. \ К тек.                                                                                       (3)

где    К ит – коэффициент интенсивности текучести ;

     К тек гр – коэффициент текучести  интересующей нас группы;

     К тек - коэффициент текучести по всему трудовому коллективу.

     Коэффициент эффективности, равный единице, - показатель, средний по рассматриваемому коллективу. Если этот коэффициент больше единицы, то интенсивность текучести у  данной части персонала превышает  среднюю , следовательно, группа “размывается” текучестью, а на это необходимо обратить внимание при разработке мероприятий, направленных на удержание сотрудников. При коэффициенте меньше единицы интенсивность текучести ниже средней, значит, группа относительно стабильна.

     Коэффициент движения кадров рассчитывается следующим образом:

     Кдв = Х х 100: S;                                                                                                 (4)

где    Кдв – коэффициент движения кадров;

     Х – общее число уволенных за отчетный период;

     S – среднесписочная численность  за отчетный период.

     “Нормативы” коэффициента движения в рыночных условиях колеблются в пределах 10-12%.

     Общий показатель образовательного уровня –  доля от общей численности персонала  тех, кто имеют высшее образование  или среднее профессиональное образование. Этот показатель интересен и по группам – руководителей, специалистов, рабочих. Следует учитывать содержание деятельности сотрудников этих категорий. К примеру , в науке необходим высокий уровень образования. Чем менее содержательна сфера труда (например: грузчик, уборщица) – тем предпочтительнее невысокий уровень образования. Сотрудники с высоким образовательным статусом имеют и более высокий уровень притязаний, а это приводит к неудовлетворенности и снижении мотивации при их занятости несодержательным, с интеллектуальной точки зрения, трудом.

     Коэффициент образовательного уровня рассчитывается следующим

 образом:

     К обр = 1 – N нс : S;                                                                                           (5)

где    К обр – коэффициент образовательного уровня;

     Nнс - число работников, имеющих незаконченное  среднее образование;

     S - среднесписочная численность.

     Снижение  этого показателя от одного отчетного  периода к другому говорит  о снижении образовательного уровня персонала.

     Коэффициент повышения квалификации рассчитывается следующим

 образом:

     К пк = N пк х 100 : S;                                                                                          (6)

     где К пк - коэффициент повышения квалификации;

     N пк - число лиц, повысивших квалификацию;

     S – среднесписочная численность.

     Уровень квалификации работников рассчитывается следующим

 образом:

     У = N оитр : N итр;                                                                                              (7)

где    У – уровень квалификации работников;

     N оитр - число инженерно-технических  работников с высшим и с  средне-специальным образованием;

     N итр - общее число инженерно-технических  работников.

     Этот  показатель можно вычислить и  по другим группам работников.

     Что касается повышения квалификации, то она должна быть регулярной, т.к. уровень  полученных во время учебы знаний с годами снижается (через 5 лет “остается” всего до 10%). При целенаправленном выделении средств на мероприятия  по повышению квалификации персонала необходимо равномерное их распределение. Например, в организации 500 человек выполняют идентичную работу. Для постоянного поддержания знаний коллектива на должном уровне необходимо, чтобы 2/3 сотрудников (примерно 350 человек) повышали квалификацию, минимум, раз в 5 лет, т.е. достаточно переобучить 70 работников в год. Предположим, на повышение квалификации одного человека расходуется в среднем 10 000 рублей. Тогда в год на 70 сотрудников понадобится выделить 700 000 рублей[7, C. 115].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Методы мотивации персонала на предприятии 
 
 

      В наши дни многие руководители воспринимают стимулирование и мотивацию только как повышение заработной платы  работнику. В то же время, более 80% работников в России воспринимают мотивацию  точно так же, то есть в России на данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация может быть только материальной. Это – неправильное понимание столь важной проблемы.

      Рассмотрим  сначала материальное стимулирование. Повышать заработную плату работнику  – не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация не всегда действует. К примеру, повысив заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Вполне вероятно, и, скорее всего, работники отдела продаж не изменят свое отношение к работе, не станут работать усерднее. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника [7, С.150].

      Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий. Например, на некоторых наиболее развитых предприятиях существует 3 вида премий:

1. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении
2. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.
3. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год [2, С.15].

      Следует отметить, что такие премии для  организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод  мотивации позволяет сильно увеличить  эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества

      Также можно продать работникам часть  акций по очень низкой цене –  тогда у всех работников, даже самых  низких ступеней, будет стимул работать и делать все для процветания  фирмы.