Основные фонды и оборотные средства предприятия

                     

                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Формирование хозяйственной стратегии

 

Формирование хозяйственной  стратегии  можно определить  как процесс  разработки целей  развития  и функционирования  предприятия на определенный период времени, а также способов  использования средств для достижения  поставленной цели. Выбор хозяйственной стратегии зависит от  множества условий: форм конкурентной борьбы и степени жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики  правительства,  сравнительных преимуществ национальной экономики,  финансовых  и производственных  ресурсов предприятия. Процесс формирования  хозяйственной стратегии предприятия включает: формирование базисной стратегии, формирование конкурентной стратегии, определение  функциональных стратегий.

Базисная стратегия предприятия  формируется  в зависимости от изменений внешней и внутренней  среды, представляя собой общую  концепцию поведения предприятия  на данном этапе его функционирования.

При разработке этой стратегии решаются следующие основные задачи: отбор  и распределение основных элементов  общей стратегии предприятия; установление  конкретной роли  каждого из подразделения  предприятия  при осуществлении  стратегии.  Существуют следующие основные  типы базисных стратегий.

                       1. Стратегия роста предполагает  увеличение размеров  предприятия через проникновение и захват новых рынков. На предприятиях общественного питании я наблюдать развитие этой стратегии можно через увеличение роста продукции, расширение ассортимента выпускаемой продукции, достаточные ресурсы. Основными признаками таких стратегий являются: открытие новых предприятий, поглощение менее сильных конкурентов; межфирменное  сотрудничество  и кооперация с целью  контроля за рынками  сбыта  и ресурсов; внешнеэкономическая  деятельность как  элемент географической  экспансии.

                      2. Стратегия стабильности – это сосредоточение  на существующих направлениях и поддержка их. Необходимость корректировки целей, перестройка организационной структуры заставляет  руководство применять  тактику  сохранения достигнутых  темпов роста  при одновременном наращивании внутреннего потенциала предприятия.. Основными признаками таких стратегий являются: переход на новый режим использования ресурсов; стратегические сдвиги  в сторону  усиления функции управления; экономия за счет сокращения расходов, связанных  с необходимостью заключения  контрактов, затрат , связанных  с изучением рынка, представительских расходов и  подобных видов издержек.

                           3.  Стратегия выживания  - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от  прежних методов хозяйствования. Формулируется  предприятиями  в условиях  четкого представления своих незначительных возможностей, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить  хотя  бы минимальную реализацию своих целей. Основными признаками таких стратегий являются: поддержание технического  уровня производства; современное обнаружение кризисных тенденций еще на самых ранних стадиях; перепроектирование  производственных и других  процессов на предприятии.; сохранение квалифицированных специалистов  и предотвращение  увольнений.

                             4.      Стратегия сокращения применяют в тех случаях, когда выживание предприятие находится под угрозой. Она характеризуется тем, что уровень  преследуемых целей устанавливается ниже  достигнутого в прошлом. Основными признаками таких стратегий являются: отказ от производства не рентабельных изделий,  излишней рабочей силы; продажа части активов предприятия; проведение процедуры несостоятельности. (Банкротство). Предприятие самостоятельно может выбрать вариант стратегии или применять в определенных сочетаниях различные типы.

 

                           2.  Этапы разработки  хозяйственной стратегии предприятия

 

Каждое предприятие  независимо от  сферы деятельности  и масштабов  производства должно планировать свою деятельность.

Планирование - процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс  планирования охватывает ряд направлений.  В зависимости  от классификационных  признаков  можно выделить  следующие основные  виды планирования:

• по назначению: стратегическое и тактическое;
• по времени: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное;
• по последовательности: предварительное, текущее;
• по объему: план предприятия в целом или план цеха, или производственного участка;
• по предмету: объем продаж, объем производства; численность работников; величина капитала; издержки производства; прибыль.
• по методам: балансовый и нормативный; сетевой, графический, программно – целевой, экономико – математический;
• по видам документов: прогноз,  план, проект, задания, заказ – наряд.

 Одно из них прогнозирование,  т.е. разработка планов по достижению  стратегических целей предприятия. 

В экономике термин «стратегическое  планирование» означает разработку на предприятии комплексного плана  на длительный период и системы мер  для достижения конкретных показателей и целей  с учетом внутренних и внешних факторов. Стратегическое планирование призвано решать  следующие проблемы:

• распределение ресурсов;
• адаптация  к внешней среде;
• внутренняя координация;
• организационное  предвидение.

 

Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение  тенденций развития  различных  сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных  условий его деятельности. Главная задача стратегического планирования – выработка стратегии, структуры, объемов и направлений  капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия.  Стратегическое планирование в общественном питании в условиях рынка нацелено не просто  на увеличение объема производства и улучшения качества продукции , а на изучение запросов и потребностей потребителей.

Стратегическое  планирование  тесно переплетается с развитием научно технического прогресса. При стратегическом планировании на предприятии необходимо учитывать  влияние внешней среды.  Анализ  факторов внешней среды, правильное  и полное представление  о сильных  и слабых сторонах  предприятия  позволяют  составить  прогноз сбыта, являющийся  основой всего  внутри фирменного планирования.            Необходимость стратегического планирования обусловлена: динамикой рынка и  изменением  поведения потребителей; динамикой научно – технического прогресса; циклами деловой активности; изменением демографической ситуации.

Процесс стратегического  планирования  принято делить на  основные этап, которые представлены на  рисунке 1.

Большинство предприятий  готовят  краткосрочный прогноз  сбыта на финансовый или календарный год. Этот прогноз используется  в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, ресурсах для составления  смет  издержек производства и т.п. Он разбивается на  полугодовые и квартальные периоды. Период  среднесрочных прогнозов составляется от двух до пяти лет. Среднесрочные прогнозы помогают учесть  воздействие предполагаемых изменений в экономической  конъюнктуре, численности, составе потребителей и т. п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                

 

Рис 1. Процесс стратегического планирования

 

Важную роль  при планировании играет и прогнозирование сбыта. Существует много методов прогнозирования  сбыта, но наиболее важными считают:

• опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия;
• обобщение  оценок отдельных торговых агентов  предприятия и руководителей  его  сбытовых отделений;
• прогнозирование на базе  прошлого оборота;
• анализ тенденций, циклов и факторов, вызывающих изменения  в объеме сбыта;
• корреляционный анализ, т.е определение  статистичеки  значимых факторов влияния на сбыт прдукции предприятия;
• прогнозирование на  основе доли рынка и сбыта фирмы;
• анализ конечного использования;
• анализ ассортимента товаров;
• пробный маркетинг; методы стандартного  распределения вероятностей, т.е. метод оценки и пересмотра планов с использованием  сетевых моделей  и методов планирования  и управления.

 

Эффективность применения того или иного метода зависит  от конкретных условий и специфики  хозяйственной деятельности предприятия  и может  быть определена непосредственно самим предприятием.

Необходимость  непрерывной  оценки  стратегического плана  обусловлена тем, что, нет простых  правил, пор которым сразу достигается  цель. Для успеха  стратегического  плана необходима оценка  стратегии  путем  сравнения результатов работы  с целями, т.е она  используется  в качестве механизма  обратной связи для корректировки стратегии.  При  оценке  стратегии применяют  количественные и качественные критерии.

Количественные критерии: доля рынка, уровень затрат, эффективность производства и сбыта,  чистая прибыль,  прибыль на капитал, курс акций и величина дивидендов. и т.д.

Качественные критерии: способность привлечь высококвалифицированных  менеджеров, расширение объема услуг  клиентов,  углубление знания рынка  и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

3.    План  производства и реализации продукции  и услуг

 

Разработка  плана  производства  и реализации продукции  является  ведущей задачей  комплексного планирования  социально – экономического развития предприятия. План производства  определяет  генеральное направление  перспективного  роста всех подразделений предприятия и организации,  основной профиль плановой, организационной и  управленческой деятельности  предприятия, а также  главные цели и  задачи текущего планирования, организации управления  производством. Планирование  производства и реализации  продукции и услуг  включает процесс разработки  и выполнения  основных показателей годового плана, включающих предвидение  потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспективу.

В современных условиях разрабатываются на предприятии  главным образом текущие планы производства, содержащие  следуюшие показатели:

• номенклатуру и количество  выпускаемой продукции  в натуральных  показателях;
• объем реализации продукции  в денежном выражении;
• численность производственного персонала;
• фонд оплаты труда и средний  уровень заработной платы  персонала;
• запасы материалов, незавершенного производства  и готовой продукции,;
• объем капитальных вложений и инвестиций  по отдельным направлениям деятельности;
• основные финансовые показатели и себестоимость, прибыль и рентабельность.

В процессе планирования производства и продажи продукции  на предприятиях общественного питания  должен достигаться  компромисс между  возможностями выпуска  и сбыта  товаров, способностью новой продукции  замещать старую, расходами на хранение и транспортировку  ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью,  потенциалом развития и капиталовложениями,  освоением новых услуг и риском.

 В плане  реализации  продукции  предприятия устанавливаются  объем и структура  поставок  выпускаемой продукции, а также планируемая сумма выручки от реализации продукции, а также прибыль.

 Для определения  объема выпуска и реализации  продукции применяются натуральные  и стоимостные измерители. Натуральные   применяются при выпуске однородной продукции,  а стоимостные включают в себя  показатели выпуска  товарной продукции  и объема валовой продукции. Эти показатели  определяются в оптовых ценах.

Товарная продукция  - это продукция, которая идет на сторону и не потребляется  внутри предприятия. Валовая  продукция характеризует  объем всей продукции, произведенной на предприятии. Она складывается из товарной, изменения остатков незавершенной  продукции, полуфабрикатов, инструментов  собственного производства на начало и конец планового периода.

К незавершенному производству относится еще не изготовленная  продукция,  находящаяся на разных  стадиях производственного процесса ( от первичной обработки овощей, до реализации готовых блюд), включенных в товарную продукцию.  Определение  размера незавершенного  производства  имеет большое значение для предприятия:  его завышение влечет  за собой непроизводственные дополнительные  расходы, вызывает замедление  оборачиваемости  оборотных средств, а занижение  нарушает  ритмичный ход производства, приводит к простоям. Показатель валовой продукции используется  при динамике  объема продукции, численности основных рабочих, производительности труда и фондов оплаты труда, составления плана материально – технического  обеспечения и сметы затрат  на производство. Объем  товарной продукции  не отражает полностью  действительное состояние  указанных технико- экономических  показателей.