Основные характеристики и понятие контроля, как одного из важнейших инструментов повышения эффективности работы на предприятии

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определенного  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

1.2 Процесс  осуществления контроля

Процесс (процедура) контроля состоит из трех стадий:

1) Стандартизация (или  выработка стандартов и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.

Стандарт — это  желаемый результат или ожидаемое  событие, с которым менеджеры  могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.

Стандарты отражают специфические  цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

2) Измерение - это процесс  сопоставления реальных результатов  с нормами, целями, планами.

После того, как стандарты установлены, наступает вторая стадия процесса контроля, менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом через ключевые вехи в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. В этих примерах менеджеры наблюдают ключевые факторы, связанные со стандартами, лежащими в основе системы контроля.

Требование, содержащееся в этой второй стадии процесса контроля, является двойственным. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование — наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

3) Принятие необходимых  корректирующих действий.

Осуществление необходимых  корректирующих действий является финальной  стадией в процессе контроля. Ее цель — обеспечить, чтобы будущая  организационная деятельность под  контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.

3.1 Поддержание текущего  статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера — убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.

3.2 Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.

3.3 Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

После того, как менеджер осуществит одно из этих трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется.

При этом очень важно  понимать, что следует устранить не только данные выявленные отклонения, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.

Примеры: при обнаружении  бракованных изделий нужно не наказывать рабочего, а наладить оборудование, т.е. вместо 1 раза в неделю проводить  ее 1 раз в 4 часа; при снижении объема продаж может быть целесообразно, изменить организационную структуру или систему мотивации персонала вместо того, чтобы просто уволить "неудачливого продавца".

Для того чтобы быть эффективным (обеспечивать достижение целей организации), контроль должен обладать следующими особенностями:

• быть стратегически направленным, т.е. это способность отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;
• быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;
• соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;
• своевременным, т.е. интервал контроля должен адекватно соответствовать контролируемому явлению;
• гибким, т.е. он должен быть способен приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды;
• простым, т.е. он должен быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;
• экономичным, т.е. если контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей организации, то его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.

Из всего вышеизложенного  можно сделать следующие выводы:

Функция контроля - это  такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы, скорректировать действия руководства и предупредить возникновение кризисных ситуаций. Существует 3 вида контроля, которые по форме осуществления схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Помимо этого в процессе контроля есть три четко различимых этапа: стандартизация (или выработка стандартов и критериев), измерение (или сопоставление с ними реальных результатов) и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер, которые позволяют данной организации достичь поставленных целей не отклоняясь от заданного курса.

В следующей главе  будет подробнее рассмотрено роль контроля в реальной жизни, на примере предприятия Вагонное депо Краснодар, схема которого представляет собой линейно – функциональную структуру, контроль в которой ориентирован не на результат, а на соответствие установленным стандартам.

2. Реализация  и описание практики применения  контроля на примере предприятия  Вагонное депо Краснодар

2.1 Общая характеристика  предприятия

Вагонное депо Краснодар  Краснодарского отделения – структурного подразделения Северо-Кавказской железной дороги – филиала ОАО «Российские железные дороги» – реорганизовано и создано в соответствии с Постановлением Правительства РФ № 585. Краснодарское вагонное депо – одно из крупных предприятий на Краснодарском отделении.

Линейные пункты, которые  входят в состав депо расположены по всему краснодарскому краю от Азовского до Черного моря. Вагонное депо Краснодар имеет большой эксплуатационный участок, в который входят:

• 6 пунктов технического обслуживания (ст. Туапсе, ст. Новороссийск, ст. Белореченская, ст. Крымская, ст. Тимашевская, ст. Краснодар-Сортировочный) – из них 3 пункта технического обслуживания (ПТО) (Краснодар, Туапсе, Новороссийск) выделены как ПТО сетевого значения;
• 7 пунктов контрольно технического обслуживания (ст. Курганная, ст. Ейск, ст. Староминская, ст. Грушевая, ст. Краснодар-1, ст. Горячий Ключ, ст. Тоннельная), причём пункт контрольно – технического обслуживания (КПТО) ст. Краснодар является центральным по сбору оперативной информации;
• 10 контрольных пунктов (ст. Лабинская, ст. Андрее-Дмитреевская, ст. Протока, ст. Ильская, ст. Краснодар-2, ст. Усть-Лабинская, ст. Кореновск, ст. Гиагинская, ст. Афипская, ст. Гойтх);
• Промыво-пропарочная станция Афипская;
• 2 пункта комплексной подготовки вагонов (ст. Тимашевская, ст. Крымская);
• 7 механизированный пунктов текущего ремонта (ст. Туапсе, ст. Белореченская, ст. Новороссийск, ст. Краснодар-Сортировочный, ст. Крымская, ст. Тимашевская, ст. Крымск).

Вагонное депо Краснодар, специализируется на ремонте 4-х осных  нефтебензиновых цистерн. Кроме  цистерн производиться ремонт 4-х осных вагонов для перевозки зерна и цемента, крытых металлических вагонов, платформ. Для производства деповского и капитального ремонта вагонов, разработаны соответствующие технологические процессы. Рабочие места оборудованы необходимым технологическим оборудованием. Годовая программа ремонта составляет 5 тыс. 165 вагонов. Штат предприятия 1900 человек.

Управлять и осуществлять контроль за деятельностью коллектива непросто. Много времени уходит на выезды, учитывая дальность пунктов. Однако, благодаря всем ступенькам служебной лестницы, выработаны свой определённый стиль работы, своя методика руководства: ежедневные утренние планёрки, проведения дней безопасности, дней охраны труда, дней качества, дней мастера, с выездом на ПТО, КПТО для обмена опытом работы.

Большое внимание уделяется  работе с людьми – каждый четверг  проводиться кадровый день. В этот день решаются вопросы повышения  работников в должности, освобождения от должности, обсуждаются нарушители дисциплины, приводиться штатное расписание в соответствии к объёму работы.

Однако, на ряду с этим, возникает достаточно большой круг проблем, которые сказываются на эффективности работы данного предприятия. Среди них: координация деятельности и средств связи. Это означает, что хоть и на предприятии создана своя Internet-сеть (с помощью которой можно не только общаться с тем или иным сотрудником, но и передавать информацию в электронном варианте, что даёт возможность не тратить время ходя из чеха в цех отдавать бумаги), большое количество денежных затрат уходит на телефонные переговоры, так как, значительная часть сотрудников прибегает к больше традиционному способу общения.

Ещё одной из проблем является большое число вертикальных ветвей управления. Здесь имеется ввиду, что почти в каждом цехе помимо уже установленного начальника существует ещё один или даже 2 заместителя. В связи с этим возникает проблема личного согласования, искажается информация, которая поступает “сверху”, а также происходит ослабление контроля над низшим блоком работников.

Это лишь некоторые проблемы, которые существуют на данном предприятии. В следующем разделе будет  рассмотрено, как обеспечивается контроль руководителем депо за его подчинёнными.

2.2 Основные  направления контроля в Вагонном  депо Краснодар

Для того чтобы масштабно  представить управление и контроль на данном предприятии предлагаю  рассмотреть уже утверждённую схему  управления Вагонным депо Краснодар.

Контроль начальником депо за деятельностью отдельного звена осуществляется в следующем порядке.

Ежедневно утром с 8-30 до 9-00 проводятся планерки, на которых  присутствуют руководители каждого  звена. Начальником депо формулируются  конкретные задачи на день. Начальник депо фиксирует у себя заданные указания. Полученные от начальника депо распоряжения, распределяются заместителями начальника депо между подчиненными им мастерами цехов и участков, которые в свою очередь контролируют сменных мастеров.