Особенности управления предприятием на основе ССП на примере ООО «Металлотрейд»

Содержание

 

Введение	2 – 4
Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность, содержание и структура
1.1. История создания ССП	5-7
1.2. Сущность и структура сбалансированной  системы показателей	8-14
1.3. Стратегическая карта предприятия  как составляющая ССП	15-17
Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей
2.1. Построение и внедрение сбалансированной  системы показателей	18-22
2.2. Преимущества и недостатки сбалансированной  системы показателей	23-26
Глава 3. Особенности управления предприятием на основе ССП на примере ООО «Металлотрейд»	27-32
Заключение	33-34
Литература	35
Приложение	36-37

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Эффективность деятельности предприятия традиционно определяется по финансовым показателям, полученным из систем бухгалтерского учета. Такой подход не дает полного представления о состоянии предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому необходимы более совершенные и эффективные способы оценки деятельности предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание, наряду с финансовыми показателями, на нефинансовые составляющие, такие как, персонал, бизнес-процессы, отношения с потребителями.

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

 Только оперативное получение  информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

 От правильно и понятно  сформулированной стратегии может  зависеть очень многое в развитии  компании. Важно понимать, что хорошо  разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

 Многие считают, что ключевую  роль играет именно содержание  стратегии, а форма представления  второстепенна. Постепенно менеджеры  отказываются от этой точки  зрения, поскольку понимают, что  стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

 Одним из инструментов представления  процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC).

 Сбалансированная система показателей  – это система стратегического  управления компанией на основе  измерения и оценки ее эффективности  по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Или сбалансированная система показателей (ССП) – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI). Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

 В настоящее время примеров  успешного применения сбалансированной  системы показателей в мировой  практике достаточно, хотя процесс  внедрения BSC не прост и трудоемок. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

 При реализации концепции  сбалансированной системы показателей  программное обеспечение не входит  в число главных проблем. Тем  не менее сбор, оценка и анализ  данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

 И тем не менее, список  компаний где используется сбалансированная  система показателей включает: Volvo, KappAhl, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia, Elektrolux, NatWest Life, British Telecom, Coca-Cola Beverage Sweden и многие другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность и структура

 

1. История создания ССП

 

История, связанная с созданием и последующей разработкой концепции Balanced Scorecard относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование – «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

 Исследование возглавлялось  директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего  пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве  научного консультанта проекта.

 В качестве основной гипотезы  проекта, участниками исследования  была выбрана следующая: «базирование  методики оценки эффективности  деятельности предприятия исключительно  на финансовых показателях не  обеспечивает роста будущей экономической ценности организации».

 Результаты одногодичного исследования  в 1992 году были опубликованы Дэвидом  Нортоном и Робертом Капланом  в статье – «Сбалансированная  система показателей эффективности - измерители управляющие эффективностью». В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.

 Авторами был предложен новый  подход к внедрению стратегий. В основе подхода лежало утверждение, смысл которого можно свести к следующему: «то, что не поддается измерению, не поддается и управлению». Другими словами, эффективное управление производительностью подразумевает точную оценку деятельности.

 Основания для такого утверждения  у профессоров Гарварда были  более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

 Причиной такого разрыва  стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация - в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

 Попытки привести показатели  эффективности в соответствие  экономической ситуации были  и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности.

 Статья Д.Нортона и Р.Каплана  привлекла много внимания к  их методу, и заложила основу  бизнес-бестселлера «Система сбалансированных  показателей эффективности: перевод  стратегии в действие», опубликованного  в 1996. По сути дела, именно данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы.

 По мере расширения популярности  предложенной методологии, ее динамического  развития, признания компаниями, в  которых она нашла применение, увеличилось количество инструментов и технологий, развивающих первоначальную концепцию. В 2000г. Р.Каплан и Д.Нортон издали вторую книгу «The Strategy Focused Organization» (Бизнес, ориентированный на стратегию), в которой было описано превращение первоначальной концепции в элемент стратегического управления компанией.

 За последние пятнадцать  лет сбалансированная система  показателей превратилась в мощный  инструмент для реализации стратегий  и непрерывной оценки их эффективности. Компании, успешно внедрившие систему, добились значительного роста финансовой эффективности и многие из них заняли ведущие места на своих рынках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Сущность и структура сбалансированной  системы показателей

 

 Главная задача ССП – увеличение акционерной стоимости компании. В принципе существуют только два пути достижения этой цели – либо больше продавать, либо меньше тратить. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей, с этим эффективно справляется система учета затрат на основную деятельность. Но основная проблема в управлении стоимостью состоит в том, что сам по себе этот принцип не дает информации о том, как продать больше. BSC же указывает, откуда берется рост доходов, какие клиенты его обеспечивают и почему. Далее, BSC выявляет те ключевые бизнес - процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя. В дальнейшем она направляет инвестиции и ориентирует в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Суть BSC заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Слово «Сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. BSC проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных задач в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

Технология BSC:

 Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические цели и критические факторы успеха, которые их характеризуют.

 Данные стратегии являются  основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или  отделу) целей и задач.

 Устанавливается система измерения  критических факторов показателями, для которых создаются критерии.

 Разрабатываются мероприятия  по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом.

 Имея в распоряжении измеряемые  показателями факторы успеха, менеджеры  имеют возможность сравнивать текущую эффективность с идеальной (по критериям). Таким образом, BSC является своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом как текущего, так и долгосрочного управления стратегией предприятия.

 Например: Крупный дистрибьютор  выбрал стратегию агрессивного роста продаж (Перспектива Клиент) с целью стать поставщиком №1 в определенном регионе. Критическим фактором успеха является стать поставщиком №1 для определенной торговой сети, и показателем достижения этой цели – объем продаж. Соответственно - критерий это определенная цифра, достигнув которой, можно быть уверенным, что конкуренты позади.

Основное назначение BSC - обеспечение функций сбора, систематизации и анализа информации необходимой для принятия стратегических управленческих решений, однако BSC нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

Простота BSC в том, что эта методология переводит миссию и общую стратегию компании в систему поставленных целей и показателей в рамках нескольких, стандартных для каждой организации, перспектив: финансов, клиента, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста. Однако авторы BSC Нортон и Каплан (HBS) пошли далее, обосновав необходимость измерения эффективности реализации стратегии (разработка показателей выполнения целей и критериев) и управления бизнесом (причинно-следственные связи и стратегические мероприятия).