Особенности управления предприятием на основе ССП на примере ООО «Металлотрейд»

Комплексность BSC в том, что эффективное внедрение требует не только создания и измерения стратегии, но и обеспечения механизма реализации изменений для повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивации персонала, управления качеством, влияния на рынок. Бесспорно также, что мониторинг результатов и проведение изменений также возможны только при комплексном подходе, с использованием методик, разработанных для оптимизации бизнес-процессов, улучшению использования знаний, управлению персоналом.

Информативность BSC в том, что с помощью вышеуказанных перспектив менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

 Какой компания представляется  своим акционерам и потенциальным  инвесторам? (перспектива финансов)

 Какой компания представляется  своим покупателям или клиентам? (перспектива клиента)

 Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (перспектива внутренних бизнес - процессов)

 Может ли компания продолжать  свое развитие, повышать эффективность  и увеличивать свою стоимость? (перспектива обучения и роста)

Рис.1. Связь между основными направлениями BSC

 

Перспектива финансов

 Финансовые результаты являются  ключевыми критериями оценки  текущей деятельности предприятия  и мерой для измерения успеха  или неудачи выбранной стратегии. Как правило, в качестве типичных  целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др.

 Финансовая перспектива свидетельствует, сможет ли реализоваться в  конечном итоге цель экономики – достижение долгосрочного экономического успеха. Примеры показателей: оборот, доходы, структура цен, структура капитала, степень задолженности и т. д.

 

Перспектива клиента

 Одной из главных целей  не только BSC, но и многих других  современных методов управления (BPR, маркетинговая концепция бизнеса) это ориентация на потребителя: понимание, создание, удовлетворение его потребностей. Данная перспектива охватывает определение ключевых сегментов рынка, критериев и показателей удовлетворенности покупателей, удержания и приобретения новых клиентов, прибыльности клиентов, доли рынка в целевых сегментах, показателей определяющих ценностное предложение со стороны компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Хотя у Нортона и Каплана всегда оговаривается перспектива клиента, мы можем также называть эту перспективу перспективой маркетинга, заинтересованных сторон, т.к. нет точного определения, что понимается под клиентом.

 Создание показателей в этой  перспективе может быть сложной  задачей. Например, бензиновый трейдер  поставил стратегическую задачу: увеличение клиентской базы. Одним  из критических факторов успеха  в данном случае является лояльность  потребителей к бренду, которая может быть измерена анализируя результаты продаж электронной дисконтной карты на бензин и путем маркетингового исследования. Данное исследование заключается в выборе доверительного интервала для результатов (скажем 92%), определении размера фокус группы для каждой категории потребителей, создании опросных листов и проведении и обработке интервью. Следует заметить, что интеграция подобных данных в систему мониторинга хозяйственных результатов компании требует ввода новых функций: статистический анализ, маркетинговое исследование и др.

 

Перспектива внутренних бизнес - процессов

 Перспектива процессов указывает, при каких процессах достигается  достижение целей заинтересованных  сторон и финансовых целей. При  этом внимание акцентируется  не вокруг перечисления всех процессов на предприятии, а фокусируется на тех процессах, которые имеют ключевое значение при преобразовании стратегии и укреплении конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес -процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как ключевые бизнес - процессы были выявлены, определяются показатели и критерии, характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.

 Пример. Российская корпорация «НИКойл» поставила одной из целей в перспективе значительно улучшить обслуживание клиентов. Это потребовало ускорить процесс обработки заказа, который заключался в том, что исполнитель записывал пожелания клиента, передавал их специалисту, тот анализировал, согласовывал спецификацию с заказчиком, передавал данные для составления счета в другой отдел и в конце концов отправлял счет. Данный процесс был оптимизирован путем установки экспертной системы с автоответчиком, которая действовала следующим образом: клиент звонит в компанию, автоответчик предлагает ему выбрать нужную категорию, субкатегорию, степень детализации и так вплоть до полного формирования заказа и подготовки счета.

 Как видно, в данном случае  внедрение BSC стало толчком к оптимизации  процесса, иначе создание целей, факторов и показателей по  нем не имело бы смысла: делать медленно, как все, можно и без BSC.

 

Перспектива обучения и роста

 Обучение и рост определяет  инфраструктуру, которую организация  должна построить для того, чтобы  обеспечить рост и развитие  в долгосрочной перспективе: квалификация  человеческих ресурсов, качество систем и организационных процедур. Потенциалом для этого являются сотрудники, знания, инновации, инновационная сила и креативность, технологии, информация, а также информационные системы. Эти потенциалы служат не только преобразованию сегодняшней стратегии, но и создают базу для будущих изменений и приспосабливаемости.

 Основными показателями эффективности  здесь могут быть удовлетворение  сотрудников, удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность  мгновенно получать информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

 Пример. Для фармацевтических  компаний суммы на НИР достигают  астрономических величин, поэтому  при внедрении BSC, стратегия компании Rohr-P должна была быть на шаг впереди по разработке определенных медикаментов. Это потребовало создание эффективной системы управления знаниями: электронной библиотеки, систем коммуникации, мотивации и аттестации и др. Одним из критических факторов успеха была аттестация работников по специально разработанным тестам. Показатели тестирования являлись одним и числовых определений успеха компании в достижении поставленной цели.

 Вышеперечисленные перспективы  являются классическими, наиболее  распространенными. Нельзя, однако, утверждать, что они единственные, т.к. основное положение методологии это формирование и измерение стратегии, и просто так получается, что делать это надо именно в перспективах финансов, клиента, процесса и персонала. Компания может выбрать и другие названия (Персонал против Обучение и Рост) и другие перспективы, например Поставщика. Это будет значить, что Поставщик в данном случае становится важнейшей фигурой для этой компании.

 Пример. База данных GM открыта  для поставщиков, которые сами  руководят процессом снабжения, следят за остатками на складах, проводят доставку. Следовательно, поставщики являются важнейшей частью стратегии компании и необходимо проводить мониторинг эффективности реализации данной перспективы стратегии. Для других типов организаций актуальными могут быть перспективы Среды, Общества, другие.

 Пример. Система показателей и измерений компании ЛПК «Череповецлес»

 

Клиент	Финансы	Рост	Процессы	Среда
Доля рынка, рост, наценка, стоимость, ценность, текучесть	Валовая прибыль, чистая прибыль, маржа, объем продаж, производительность, издержки, дебиторская задолженность	Удовлетворенность, лидерство, развитие квалификации, производительность.	Время обслуживания, отказы на миллион операций, сбои в сети, система качества, предоставление каналов	Государственная политика, имидж компании, отношения с обществом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Стратегическая карта предприятия  как составляющая ССП

 

 Р.Каплан и Д.Нортон определяют  стратегию прагматически, как связью  гипотез о причинах и следствиях. Вследствие такого понимания стратегии в центре BSC стоит причинно-следственная связь, охватывающая все предприятие. Цели и их критерии связаны причинно логически, т.е. изменение одного показателя ведет за собой изменение другого

 Таким образом, если в одной  из целей компании декларируется увеличение чистой прибыли от реализации продукции (Финансы), то в качестве возможных причин данному следствию могут выступать повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов (Клиент).   В свою очередь, такие следствия как повышение лояльности со стороны существующих клиентов и увеличение количества вновь привлеченных клиентов имеют причиной повышение качества продукции и уменьшение количества возвратов, увеличение скорости обработки заказа, повышение качества сервисного обслуживания (Процесс), что также является следствием повышения квалификации персонала (Обучение и рост).

 Данная причинно- следственная  связь изображается в так называемой  стратегической карте предприятия. Общая стратегическая карта, сформировалась из простой ССП. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Стратегическая карта предоставляет универсальный и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением.

 

 

 

 

 

 

Рост	Процесс	Клиент	Финансы
Квалификация персонала	Скорость обработки заказа	Отсутствие рекламаций	Чистая прибыль
	Отсутствие ошибок	Лояльность клиентов

 

 Рис.2 Пример простейшей стратегической  карты предприятия.

 

 К примеру, если организация  повышает уровень квалификации сотрудников, то они станут более полно понимать сущность производства и свойства продукции. Если сотрудники повысят свои знания, связанные с продукцией, то эффективность продаж возрастет. Если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.

 Используя стратегическую карту  менеджеры получают ответы на  основные вопросы: что необходимо  предпринять для решения стратегических  задач, за счет чего компания  создает свою стоимость, какие  процессы являются ключевыми  в создании прибавочной стоимости и др. В результате использования карты при создании Balanced Scorecard деятельность компании становится более понятной и структурированной.

 Данная структурированность, в  свою очередь, приводит к комплексному  подходу в управлении организацией:7

 Менеджмент качества: ориентация  на потребителя, руководство, вовлечение  людей, стратегическое управление  качеством посредством стандартов, постоянное улучшение, основанный  на фактах подход к принятию  решений, взаимовыгодные отношения  с поставщиками.

 Маркетинговая концепция бизнеса: ориентация на потребителя, вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками.

 Процессный подход, который  является составной частью перспективы  процессов.

 Реорганизация систем управления: системный подход к управлению  и основанный на фактах подход к принятию решений.

 Интересным является то, что  при таком комплексном подходе  основные принципы управления, согласуясь  с главной целью предприятия, переводятся в BSC. Т.е., если предприятие  вводит систему менеджмента качества, которая создается через простые, повторяющиеся процессы, то основная задача управления будет лежать в перспективе процесса. Если это фирма, связывающая свою деятельность с развитием новых творческих технологий, то система управления будет находить свое выражение в перспективе роста.

 Итак, BSC представляет собой  теоретическое отображение предприятия, что дает возможность заинтересованным  сторонам выбрать стратегию из сформулированной стратегической карты, и получить BSC для собственной деятельности. BSC, кроме того, помогает перейти от стратегического планирования к конкретному внедрению выбранной стратегии, и коммуникации ее до уровня отдельного сотрудника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава .2 Внедрение сбалансированной системы показателей

 

2.1.Построение и внедрение сбалансированной  системы показателей

 

Проект внедрения Balanced Scorecard - это не просто создание системы измерителей. BSC организует действия компании на пути к стратегическим целям. Опыт создания сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения Balanced Scorecard, который включает в себя следующие этапы:8