Особенности управления предприятием на основе ССП на примере ООО «Металлотрейд»

На самом начальном этапе внедрения был проведен полный стратегический анализ действующего предприятия. Это так называемый «нулевой цикл», крайне важный этап построения любой ССП. В процессе стратегического анализа упор делался на  текущее положение компании, конкурентов и среднее состояние по рынку. Особое внимание уделялось анализу цепочки создания ценности для покупателя. В конечном итоге, стратегический анализ должен дать полную картину конкурентоспособности компании на рынке.

Именно стратегия определяет, каким образом возможно осуществление желаемого «доминирования» компании на региональном рынке. В нашем случае связь видения компании и ее стратегии можно представить следующим образом:

 

Стратегия компании рассматривалась в четырех перспективах деятельности (1 – финансы, 2 – клиенты и маркетинг, 3 – бизнес-процессы, 4 – инновации и персонал). Для металлоторговли значимым аспектом бизнеса является развитая инфраструктура (наличие складов, подъемно-транспортных механизмов, грузового автотранспорта).

Полагаясь на стратегию развития ООО «Металлотрейд» на 5 лет, были сформированы стратегические цели в рамках четырех перспектив деятельности компании:

 

Перед постановкой целей было учтено, что концепция ССП строится с учетом 3-х главных принципов:

рациональность информации

Принцип Парето – 20 % факторов способны обеспечить 80 % результата. Исходя из этого принципа, общее число целей компании не должно быть большим, они должны быть просты и понятны всем участникам управляющей системы.

сбалансированность целей

Цели компании должны быть взаимосвязаны и влиять друг на друга в рамках стратегии компании.

измеримость показателей

Каждая цель должна быть измерима конкретным показателем, позволяющим оценить, насколько хорошо компания продвигается к намеченным ориентирам с течением времени.

 Следующим этапом построения  ССП на ООО «Металлотрейд» было определение связей между всеми целями компании:

 

 

Определив связи между целями компании, составили стратегическую карту ССП. При дальнейшем использовании на практике она позволит лучше понимать причины возникновения «внештатных ситуаций» в системе управления. Например, недостаточно высокий уровень обслуживания клиентов в компании можно объяснить «провалами» в развитии компетенции персонала, формировании неконкурентоспособных цен или отсутствием продвижения сервисных услуг. Определение причинно-следственных связей на первый взгляд кажется легким и доступным даже для простого обывателя. Но точно оценить степень влияния одного индикатора на другой возможно только путем экспертных оценок и прогнозов в разных областях деятельности компании. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться надолго, если не подойти к нему грамотно. Решить эту проблему помогут методы факторного анализа, регрессионного анализа, экспертные методы оценки и пр. В нашем примере (при определении связей) в большей мере полагались на собственный практический опыт в управлении металлоторговой компанией.

 В оценке достижения стратегических целей компании не обойтись без KPI (ключевые показатели эффективности) и отдельно взятых инициатив (планов и программ развития). Значения показателей KPI в ССП устанавливаются для отдельных временных промежутков. Поскольку общие цели компании носят долгосрочный характер, то для оперативной оценки достижения локальных целей необходимо устанавливать показатели KPI для отдельных периодов. Например, можно установить значения для текущего, среднесрочного и долгосрочного периодов. Используя ССП, компания может сама устанавливать текущие и перспективные цели и периодичность их оценки. Главное при этом помнить: чем чаще – тем лучше.

Табл. 1. Цели компании, показатели их оценки и ключевые инициативы

 

Стратегические цели		Показатель KPI	Инициативы
Финансы	Ф1. Увеличение прибыльности компании через рост показателей рентабельности продаж, рентабельности активов	Чистая прибыль за период	Система бюджетирования и контроллинга в компании, положение о нормировании затрат на осуществление отдельных хозяйственных операций
		Рентабельность продаж
	Ф2. Оптимизация издержек компании	Постоянные издержки на тонну  реализованной продукции
	Ф3. Оптимизация активов компании	Средний срок оборота совокупных  активов	Продажа непрофильных активов, программа оптимизации размера оборотных активов (дебиторская задолженность, товарные запасы)
Маркетинг и клиенты	К1. Формирование конкурентоспособных цен на рынке	Индекс конкурентоспособности  цен компании	Ценовая политика предприятия
	2. Увеличение числа постоянных клиентов	Доля постоянных клиентов в  общей численности	Программа маркетинговых мероприятий  по удержанию постоянных клиентов  и повышению уровня удовлетворенности  клиентов компании в целом
	К3. Повышение лояльности клиентов к компании	Доля продаж на постоянных клиентов
Бизнес-процессы	Б1. Повышение уровня обслуживания клиентов компании	Индекс удовлетворенности клиентов	Программа повышения качества  обслуживания клиентов
	Б2. Развитие и совершенствование сервисных услуг для клиентов (порезка металла, первичная обработка, доставка, консультирование)	Объем оказанных сервисных услуг  в стоимостном выражении за  период	Программа развития сервиса
	Б3. Повышение уровня управления в компании	Доля заданий, выполненных в  срок и в рамках выделенного бюджета средств	Система бюджетирования и контроллинга  в компании, программа контроля  внутренних бизнес-процессов
Персонал	П1. Развитие компетенции персонала, доведение ее до уровня, требуемого рынком	Процент сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям	Программа обучения и развития  персонала, программа проведения  аттестации сотрудников
	П3. Рост уровня удовлетворенности персонала компании, достижение лидерства по уровню удовлетворенности на отраслевом региональном рынке	Индекс удовлетворенности персонала, %

 

 

 Все описанное нами выше  относится к так называемому  «корпоративному уровню управления»  ООО «Металлотрейд», поскольку приведенные  выше цели и критерии их  оценки относятся к организации  в целом. Правда, «львиную» долю работ в компании приходится выполнять линейным менеджерам и исполнителям более низкого уровня. ССП в отличие от других систем управления позволяет проникнуть в глубь организации и затронуть все подразделения и сотрудников компании в целом. Для этого на основании целей организации разрабатываются цели структурных подразделений низшего уровня управления, вплоть до отдельного работника.

 В торговле металлом основной объем работ, связанный с продажей ложится на отдел продаж и склад. Эти подразделения будут новым этапом перехода к полному варианту ССП.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

      Нематериальные активы  создают более 75% рыночной стоимости  средней фирмы и при этом  не учитываются традиционными  системами финансовых показателей. Доказывая, что «компания не может  управлять тем, что не может  оценить», Роберт Каплан и Дэвид Нортон предложили поистине революционный метод оценки эффективности деятельности организации – сбалансированную систему показателей. С ее помощью компании могут количественно оценить свои наиважнейшие нематериальные активы – людей, информацию, культуру.

      Сбалансированная  система показателей помогает  менеджерам обратить внимание  на самые важные моменты. Десятилетний  опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и  компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

Следовательно, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей на малых предприятиях разумна и целесообразна. Внедрять ССП удобнее не в полном объеме. Переходить к полному варианту системы лучше постепенно, налаживая систему стратегического управления, что будет способствовать улучшению содержания и сокращению сроков ежегодного планирования.

Сбалансированная система показателей обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия.

При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция ССП остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам.

Учитывая положительный опыт реализации ССП,  представляется целесообразным и необходимым использование системы сбалансированных показателей для повышения эффективности государственного управления Республики Беларусь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

 

 Гершун А.М. Проблемы проведения проекта внедрения сбалансированной системы показателей // Секрет фирмы. – 2006, №7.

 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

  Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная  система показателей - Финансы и  статистика,2007.

 Хорват П. Сбалансированная  система показателей как средство управления предприятием // Стандарты и качество. – 2004, №5.

Громов А., Каменова М.. Идеологические стандарты управления вчера, сегодня, завтра // http://www.blogic.ru/public/articles/2.html

  Система сбалансированных показателей - Северсталь www.severstal.ru/docs/evolution/ projects/system/

    Вишняков О., Грачев В., Молодов М., Внедрение технологии Balanced Scorecard на российских предприятиях [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://md-hr.ru/articles/html/article32713.html

    Дмитрий Рябых. Что такое сбалансированная система показателей? [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_short.shtml

    Система сбалансированных показателей  [Электронный ресурс]. Режим доступа:  http://www.connect.ru/article.asp?id=7135

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

 

Основные понятия ССП

 

1. Перспективы - декомпозированная  стратегия управления. Обычно существует  четыре перспективы: финансы, клиент (маркетинг), внутренние процессы (производство) и обучение и рост (персонал). Могут существовать другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения владельца.

2. Цели – это изложение стратегического  намерения. Цели определяют, как  будет выполняться стратегия. Вообще, цели образуют блоки для построения  стратегии организации в целом.

3. Критические факторы успеха - определяют основное (одно из основных) направлений при достижении конкретной цели.

4. Показатели представляет собой величины для измерения эффективности выполнения соответствующих критических факторов успеха. Показатели связаны со спецификой действий по достижению целей и становятся средством оценки выполнения стратегических целей. Основные показатели служат для прогнозирования будущей деятельности.

5. Критерии - количественное значением  показателя. Установление критериев  заложенных в BSC происходит на  основании накопленного опыта или путем сравнения(benchmarking). Критерии создают возможности для успеха, помогают организации вести мониторинг достижения поставленных стратегических целей по отношению к ожидаемым результатам.

6. Причинно-следственные связи

 Критические факторы успеха связаны друг с другом причинно-следственными связями. Эти связи аналогичны отношениям «если - то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Причинно-следственные связи изображаются в стратегической карте предприятия.

7. Стратегические мероприятия являются  теми действующими программами, которые реализовывают выполнение стратегии. Именно эти мероприятия будут сфокусированы на обеспечении достижения стратегических результатов. Все мероприятия, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в BSC.