Отчет по практике на базе ИП Стрижова Т.Г

- руководитель отдела  кадров;

- менеджер отдела кадров;

- менеджер по рекрутменту;

- менеджер по развитию персонала организации.

Набор сотрудников производится по мере необходимости через кадровые агентства, по объявлениям в средствах массовой информации (размещающих бесплатные объявления о приеме на работу), в сети Internet.

Процедура подбора персонала в ИП Стрижова Т.Г.складывается из этапов, представленных на рисунке 7.

Рисунок 7 – Этапы подбора кандидатов на занятие вакантной должности в ИП Стрижова Т.Г.

 

Приведем краткое описание содержания работ по каждому из этапов.

Первый этап представляет собой предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90% претендентов. Осуществляют отбор специалисты отдела персонала по формальным критериям: образование, специальность, стаж работы, пол, возраст. Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения (Приложение А) и резюме претендента.

На втором этапе устанавливается личный или телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами, которым предлагается представить определенный набор документов согласно действующей в организации инструкции о порядке проведения отбора кандидатов (Приложение Б).

В состав предъявляемых на данном этапе документов, как правило, входят следующие:

• копии документов об образовании, о квалификации или о наличии специальных знаний или специальной подготовки;
• анкета–вопросник, благодаря которой можно получить ряд дополнительных сведений о претенденте по сравнению с резюме;
• автобиография – документ, составляемый от руки самим претендентом – форма произвольная;
• характеристика – официальный документ, который выдает организация по прежнему месту работы претендента на вакантную должность;
• рекомендательное письмо – документ, близкий по назначению характеристике, представляемый по инициативе претендента.

В отдельных случаях, с учетом специфики особенностей условий выполнения должностных обязанностей, не исключено представление дополнительных документов и наоборот, сокращение некоторых из них.

На третьем этапе производится анализ представленных кандидатами документов. Результатом анализа документов является подготовка собеседования (интервью), осуществляются проверка приведенных в них данных, наведение справок, уточнение подлинности отдельных документов.

Справки наводятся у руководителей по прежнему месту работы, у других лиц, знающих претендентов на должность. По претендентам на управленческие вакансии делается попытка выяснить на прежней работе стиль руководства, отношение кандидата к новому, общительность, умение работать с людьми, способность и ответственность в принятии решений и т. д. К проверке данных возможно подключение службы безопасности организации.

На третьем этапе возможен отсев кандидатов по причине недостоверности представленных документов, отдельных сведений о себе, вызывающих сомнение биографических данных и т. п. 

На четвертом этапе проводится собеседование–интервью с кандидатами, прошедшими три предыдущих этапа. Интервью проводят подготовленные специалисты отдела персонала организации или привлеченные работники кадровых агентств, поскольку проведение интервью требует подготовки.

Задача интервью – не принятие какого–либо решения о подготовленности и личных качествах кандидата, а только сбор дополнительной информации. Проведение интервью базируется на знании основ психологии общения, психодиагностики и техники проведения интервью.

Пятый этап предусматривает личное собеседование будущего непосредственного руководителя с претендентом (претендентами) на вакантное место. Хотя руководитель использует результаты анализа представленных документов и отчет по проведению интервью, главная ценность собеседования заключается в личном контакте начальника с подчиненным, поскольку мнение непосредственного руководителя, его оценка претендента может явиться основным доводом в пользу принятия решения руководством организации о приеме кандидата на работу. Кроме того, результатом собеседования может явиться необходимость проведения тестирования кандидата, проведения ознакомления с рабочим местом, выполнения в порядке испытания отдельных работ и т. д.

Медицинскому освидетельствованию (шестой этап) согласно Трудовому кодексу РФ (ст. 69) подлежат кандидаты, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также в иных случаях, предусмотренных Кодексом и другими федеральными законами Российской Федерации.

Седьмой этап является заключительным в процессе отбора кандидатов. На основе анализа представленных документов (этап 4, 5, 6) и учета мнения руководителя соответствующего структурного подразделения работодатель (в лице руководителя организации или уполномоченное им на то лицо) принимает решение о заключении трудового договора с кандидатом, успешного прошедшим процедуру отбора.

Восьмой этап заключается в оформлении трудового договора с отобранным кандидатом в подготовке и издании приказа (распоряжения) работодателя о приеме на работу. Основанием для издания приказа (распоряжения) является трудовой договор (ст. 68 Трудового кодекса РФ) с предъявлением основных и дополнительных (при необходимости) документов.

Шансы на успешный отбор хорошего специалиста будут высоки, если удастся среди претендентов на вакантную должность выбрать человека, подходящего по своим способностям, интеллектуальному уровню, личностным особенностям и интересам. Для этого претендентам предлагается пройти несколько тестов, количество которых зависит от вакантной должности.

Приведем описание теста на стрессоустойчивость.

Вакантная должность: руководитель структурного подразделения организации. Кандидату было предложено внимательно продумать каждую из представленных ниже ситуаций и решить, какие в каждой из них у него возникли бы реакции. После краткого описания каждой ситуации дана серия реакций, которые нужно оценить ответом «да» или «нет».

Результаты теста представлены в Приложении В. Для оценки способности кандидата выносить стрессовые нагрузки подсчитаем количество выбранных ответов с отметкой «а» из всех 18 ситуаций. Определите способность кандидата выносить стрессовые нагрузкипо совпадению баллов с оценкой можно по таблице в Приложении В. Как показывают результаты тестирования кандидата на стрессоустойчивость, кандидат набрал 73 балла. Это неплохой результат, свидетельствующие о средней способности кандидата переносить стрессовые ситуации.

В целом существующая система подбора персонала – типична. Однако она не позволяет выявить в кандидате реальные навыки и знания. Процедура отбора не заставляет кандидата максимально полно раскрыть свой потенциал, как например, было бы возможно при использовании ассессмента. Следовательно, существующая система отбора требует совершенствования.

Основные нормативно-методические документы, используемые в ИП Стрижова Т.Г. в системе управления персоналом представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом ИП Стрижова Т.Г.

№ п/п	Виды нормативно- методических документов	Форма нормативно- методических документов	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1	Нормативно- справочные документы	Учредительные документы	Основы функционирования предприятия	(+)Нормативно- справочные документы  соответствуют всем требованиям  действующего законодательства, все  необходимые изменения своевременно  вносятся. (-) При регистрации предприятия  использованы типовые учредительные  документы, в связи с этим в  них указано множество видов  деятельности, которыми предприятие  фактически не занимается.
2	Документы организацион-ного характера	Положения об отделах и службах предприятия, должностные инструкции	Основные требования, права и обязанности, квалификационные характеристики отелов, служб и   должностей	(+) В наличии полный пакет положений  об отделах и службах и должностных  инструкций. Расплывчатые формулировки должностных обязанностей и квалификационных характеристик  некоторых должностей
		Правила трудового распорядка	Регламентируют права и обязанности работников	Соответствуют требованиям
3	Документы технического и экономического характера	Годовой бизнес-план План по труду	Плановые экономические и   трудовые показатели	(+) Попытка внедрения перспективного  бизнес-планирования деятельности  организации (-) Полноценный годовой бизнес  план должен включать план  маркетинга, производственный план, план по труду, финансовый план и бюджет предприятия, анализ рисков и организационный план. В данном же случае, в бизнес-плане имеется только финансовый план, план по труда составлен отдельно, остальные разделы отсутствуют
		Инструкция по технике противопожарной безопасности	1. Данная инструкция включает  в себя основные моменты при  работе с оборудованием, а также  при нахождении в помещении	Инструкция полностью соответствует правилам противопожарной безопасности
		Положение об оплате труда	Регламентируют основные аспекты взаимодействия работников и работодателя в части оплаты труда	Положение об оплате труда составлено в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в нем прописаны основные условия оплаты персонала, не ущемляющие права работников.

 

 

4. Характеристика отдела по управлению персоналом

 

В организации функционирует отдел по управлению персоналом на постоянной основе. В составе отдела:

- руководитель  отдела по управлению персоналом;

- менеджер  отдела по управлению персоналом;

- менеджер  по рекрутменту;

- менеджер  по развитию персонала организации.

Рассмотрим функции и цели отдела по управлению персоналом в ИП Стрижова Т.Г.

 

1. Найм персонала.

Цель - добиться наилучшего соответствия вакансии и нанимаемого кандидата, отслеживание имиджа компании, как работодателя.

• постановка и развитие методик набора и привлечения кандидатов, используемых линейными менеджерами;
• создание и регулярная корректировка профилей кандидатов с объективными критериями отбора, которые используются линейными менеджерами как база для первичного интервью;
• создание плана набора персонала на 6 месяцев;
• анализ собранной обратной связи от кандидатов и кадровых агентств об имидже компании;
• разработка и проведение нетрадиционных способов поиска кандидатов: вербовка, день открытых дверей и пр.;
• обучение всех менеджеров единой технологии отбора и проведения интервью;
• ключевой и сложный рекрутинг;
• анализ уровня и причины текучести среди работников со стажем менее года и оформление информации в отчет.

2. Адаптация персонала.

Цель - обеспечить вновь нанятому сотруднику наилучший прогресс вхождения в организацию в начальный период работы.

• создание (совместно с линейными менеджерами) и регулярная корректировка специализированных программ адаптаций во всех подразделениях для всех должностей;
• создание реальной, формализованной системы контроля за выполнением планов адаптации;
• анализ эффективности проведенной адаптации и связь результатов с аттестацией менеджера.

 

3. Развитие и обучение персонала.

Цель - снабжение сотрудника необходимыми знаниями и навыками для успешного выполнения работы. Постановка системы функциональных тренингов и планов профессионального развития.

• написание и утверждение дифференцированной (по отделам и должностям) программы обучения персонала на 1 год;
• участие в создании индивидуальных программ обучения и развития  для ключевого персонала;
• создание учебных программ для персонала;
• формирует бюджет на обучение сотрудников согласно Положению об обучении.

 

4. Мотивация персонала.

Цель – удержание сотрудников и повышение их производительности путем программы заработной платы, поощрений, вознаграждений и других методов мотивации.

• участие в разработке систем и методов мотивации персонала, их оценка, внедрение и рекомендации по улучшению.
• участие в разработке и утверждении компенсационных моделей для всех категорий персонала (по функциям и должностям).
• организация мониторинга рыночного уровня заработных плат ключевых должностей (1 раз в год ), анализ информации, рекомендации;
• участие в создании программ по удержанию ключевых сотрудников;

 

5. Оценка персонала.

Цель - иметь процесс, обеспечивающий объективную оценку деятельности сотрудника, связывающую его вклад в бизнес и развитие организации и систему вознаграждения.

• разработка и постановка системы, определение принципов, координация исполнения;
• создание и регулярная корректировка системы стандартных критериев оценки деятельности сотрудников для всех подразделений и должностей, опирающихся на количественные показатели;
• участие в аттестационных собеседованиях, как члена аттестационной комиссии;
• участие в составлении линейными менеджерами индивидуальных планов работы и развития по результатам аттестации;

 

6. Организационная эффективность.

Цель - отслеживать динамику, отражающую успешность организационного развития и кадровых процессов.