Отчет по практике в ООО «КЗ «Ростсельмаш»

После прохождения всех обязательных служб кандидата направляют на оформление в отдел кадрового делопроизводства.

В случае отрицательного решения о трудоустройстве кандидата в подразделение, менеджер по персоналу в течение одного дня информирует об этом кандидата лично или по телефону, фиксируя результат в анкете и в базе ПС «БОСС-Кадровик».

2.3 Анализ  процесса адаптации в ООО «КЗ  «Ростсельмаш»

Адаптацией8 сотрудников на предприятии занимается отдел оценки и развития персонала.

Для новых сотрудников в компании разработана система наставничества. Наставником может быть сотрудник, прошедший обучение и аттестацию на специальных корпоративных курсах и получивший сертификат.

Срок программы составляет примерно 2 месяца для рабочих профессий и 2–3 месяца для специалистов. В этой системе задействованы как сами наставники, так и непосредственные руководители, технологи. Существует адаптационная карта, в которой обозначается, какими навыками должен овладеть по истечении испытательного срока новый сотрудник. В случае успешной адаптации материальное поощрение от компании получают все задействованные в программе работники.

В первый рабочий день новому сотруднику проводится экскурсия по заводу, знакомство с подразделением, в котором предстоит работать новому сотруднику и рабочим местом. По истечении недели проводится срезовое тестирование, в ходе которого выясняется – что нравится или не нравится сотруднику в его работе, в работе отдела, в работе его наставника, чтобы он хотел изменить. Через месяц проводится следующее тестирование, которое позволяет выявить успешность адаптации по достигаемым результатам. На данном этапе могут вноситься изменения, которые позволят в случае неэффективности сотрудника исправить положение. И по окончании адаптационного периода – трех месяцев, проводится итоговое тестирование, определяющее степень достижения поставленных задач, выявляются плюсы и минусы работы, причины неудач, пути разрешения проблемных ситуаций.    

2.4 Анализ процедуры оценки персонала в ООО «КЗ «Ростсельмаш»

В ООО «КЗ «Ростсельмаш» оценка персонала9 проводится при подборе персонала, периодически, по результатам обучения и внепланово. Оценку проводят по трем направлениям: оценка по целям, оценка компетенций, оценка профессиональных знаний и навыков. Ответственность за организацию проведения оценки персонала несет директор по персоналу.

В процессе оценки персонала в компании используются следующие методы: анкетирование, ассессмент центр, интервью (при подборе персонала), интервью по компетенциям, метод 360 градусов, структурированное интервью.  

1. Периодическая  оценка персонала. Данный вид  оценки в компании организует  отдел оценки и развития персонала.

Данный вид оценки проходит в три этапа.

Первый этап – оценка по целям, в ходе которого сотрудники компании описывают в измеримых показателях свои профессиональные достижения за прошедший сельскохозяйственный год, раскладывая их по четырем типам целей организации: финансовым, целям клиента, целям обучения и целям развития подчиненных. Затем руководитель оцениваемого сотрудника оценивает его достижения по каждой цели. Все оценочные материалы и результаты передаются специалисту отдела оценки и развития персонала для преобразования их в числовые значения, по которым вычисляются среднеорифметические значения оценок каждого сотрудника. В итоге, по результатам полученных оценок делается вывод: цели не достигнуты, достигнуты частично, достигнуты или перевыполнены. (Приложение 5)

Если оцениваемый сотрудник является руководителем, то его цели оцениваются как сумма целей его подчиненных и его собственные достижения.   

Второй этап заключается в оценке по компетенциям, которую проводят по группам: топ менеджеры, руководители, специалисты, рабочие, кадровый резерв. Оценка топ менеджеров проводится силами специализированной сторонней организации, где оцениваются два показателя: компетенции топ менеджеров и управленческие компетенции. Оценка всех остальных сотрудников проводится силами отдела оценки и развития персонала. Руководителей оценивают с помощью метода 360 градусов и интервью по компетенциям. Оценка проводится по двум показателям: управленческие и общекорпоративные компетенции. Специалисты и рабочие оцениваются по общекорпоративным компетенциям методом 360 градусов. Для оценки кадрового резерва используется ассессмент центр и анкетирование руководителей. Здесь оцениваются компетенции для формирования кадрового резерва.

Полученные оценки по компетенциям сравниваются с требованиями должностных профилей оцененных сотрудников. Если профиль должности, которую занимает сотрудник, не имеет требований к уровню компетенций, то результаты сравниваются со стандартным требованием к уровню развития компетенций – 2 балла по каждой из компетенций.

По результатам оценки топ менеджеров внешним провайдером формируются характеристика, описывающая его сильные стороны, качества, требующие развития, рекомендации по индивидуальному развитию. По результатам оценки компетенций руководителей, специалистов и рабочего персонала формулируются выводы о степени их соответствия профилю занимаемой должности.

Третий этап заключается в оценке профессиональных знаний и навыков. За проведение данного вида оценки и разработку методик оценки отвечает отдел оценки и развития персонала, однако если ресурсов отдела недостаточно, то к процессу могут привлекаться специализированные сторонние организации.

Для оценки профессиональных знаний и навыков сотрудников компании используются следующие методики: анкетирование, тестирование и проверка рабочих навыков.

На вывод по результатам оценки профессиональных знаний и навыков напрямую влияет показатель «обучаемость», оцениваемый при проведении оценки компетенций. В итоге, результаты оценки сравниваются с требованиями должности профиля, и формулируется один из выводов: освободить человека от занимаемой должности или продолжить сотрудничество. (Приложение 6)

В случае если в должностном профиле сотрудника не прописаны требования к его знаниям и навыкам, оценка по таким знаниям и навыкам не проводится.

Все результаты периодической оценки сохраняются в программе «БОСС-Кадровик».

2. Внеплановая  оценка персонала. Данный вид  оценки проводится силами отдела  оценки и развития персонала. Основанием для проведения внеплановой  оценки является карта решения  проблем, в которой указано, что  причиной появления несоответствия  является «несоответствие профессии  или разряда» работника, а также  протокол совещания директора  по функции. Оценка профессиональных  знаний и навыков при внеплановой  оценке персонала и принятие  решения по результатам проводятся  аналогично оценке профессиональных  знаний и навыков при периодической  оценке персонала.

2.5 Анализ  системы мотивации в ООО «КЗ  «Ростсельмаш»

Мотивация персонала в компании состоит из материального и нематериального компонентов. Материальная составляющая включает в себя постоянную часть заработной платы и переменную, величина которой определяется с помощью применения ключевых показателей эффективности.

Ключевые показатели эффективности разрабатываются руководителем структурного подразделения в соответствии с функциями данного подразделения, отраженными в положении о подразделении, и согласовываются с директором по функции.10 При согласовании ключевых показателей эффективности управление организацией труда и заработной платы осуществляет проверку согласованности ключевых показателей эффективности отдельных подразделений, направленности этих показателей на достижение текущих бизнес-целей компании, идентичности ключевых показателей эффективности подразделения и ключевых показателей эффективности руководителя данного подразделения. Также их вводят в должностные инструкции.

При разработке и оформлении раздела «Ключевые показатели эффективности и мотивация» должностной инструкции учитывают следующие требования:

1) раздел  включает с себя перечень из 3-5 ключевых показателей, отражающих  достижение цели создания данного  рабочего места;

2) в разделе  должен быть указан суммарный  уровень премиальных выплат данного  сотрудника по всем показателям  в процентах от оклада, установленного  штатным расписанием;

3) для  каждого ключевого показателя  эффективности должны быть указаны  алгоритм расчета, период расчета, целевое значение и степень  влияния показателя на итоговый  размер премиальных выплат.

Премиальные выплаты работникам рассчитываются в соответствии с фактическими значениями ключевых показателей эффективности в расчетном периоде. Мониторинг ключевых показателей эффективности работников осуществляет руководитель подразделения.

При начислении заработной платы ключевые показатели эффективности влияют на премии по итогам месяца, квартала, года, на премии мастеровому составу.

Ключевые показатели эффективности подразделений и отдельных работников пересматриваются в начале каждого сельскохозяйственного года после утверждения бизнес-целей компании.11 В течение года показатели могут быть изменены в случае изменения функций сотрудника или структурного подразделения, изменения стратегических приоритетов и целей компании, усовершенствования системы оценки деятельности работника или подразделения. Данные изменения проводятся путем изменения положений о подразделениях или должностных инструкций работников.

Нематериальная составляющая мотивации включает следующие программы: поздравления женщин – сотрудников компании с 8 марта, поздравление членов Совета ветеранов компании с Днем Победы, оказание помощи сотрудникам в устройстве детей в детский сад, поздравление детей сотрудников с Днем защиты детей, поощрение детей сотрудников, окончивших учебный год на «хорошо» и «отлично», предоставление детских путевок в ДОЛСТ «Нива» в г. Геленджик, предоставление сотрудников к конкурсам, организованным администрацией города (День матери, Лучший по профессии), предоставление лучших сотрудников к награждениям, осуществляемым администрацией района, города, области (благодарственные письма, почетные грамоты), участие в жилищной программе (предоставление беспроцентного займа в качестве первоначального взноса на приобретение жилья), предоставление места в общежитии для иногородних сотрудников, бесплатное корпоративное обучение иностранному языку, обучение английскому языку по сниженной цене и на территории компании, питание сотрудников в столовых компании по корпоративным ценам, оформление полиса добровольного медицинского страхования по сниженной цене, поощрение сотрудников при выходе на пенсию, имеющих стаж работы в компании более 30 лет, оформление карт в спортивные клубы (СпортСити, World Class), предоставление скидок в магазинах, туристических службах, автошколах.

2.6 Анализ системы обучения человеческих ресурсов в ООО «КЗ «Ростсельмаш»

Деятельность по планированию и организации обучения персонала компании осуществляет учебный центр. В компании используются различные виды и методы обучения. К методам относятся: краткосрочные и долгосрочные программы, семинары, тренинги, наставничество и интерактивное обучение. В зависимости от целей обучение подразделяется на обучение руководителей и специалистов, обучение рабочих и обязательное обучение.

Обучение административных руководителей – основной приоритет при формировании планов и бюджетов обучения.

Обучение руководителей и специалистов иностранным языкам рассматривается как необходимое условие дальнейшего укрепления позиций организации на мировых рынках и развития международной кооперации.

Обучение мастерового состава осуществляется в соответствии с два этапа:

1) обучение в «Школе мастера-1», которое предусмотрено для мастеров, успешно прошедших испытательный срок;

2) обучение  в «Школе мастера-2», которое предусмотрено  для мастеров, успешно прошедших  обучение в «Школе мастера-1».12

Обучение рабочих проходит в форме профессионального повышения квалификации, профессионального переобучения, обучения смежной профессии и обязательного обучения.

Планирование обучения осуществляется на год и на месяц. На основании заявки на обучение определяется вид обучения: внутреннее или внешнее. Директор учебного центра организует привлечение специалистов компании для проведения внутреннего обучения (преподавателей и инструкторов производственного обучения), заключает договор со сторонней организацией, предоставляющей услуги по обучению персонала, заключает с работником ученический договор, вносит информацию по обучению в ПС «БОСС-Кадровик».

До начала проведения внутреннего обучения специалист учебного центра, совместно с руководителем структурного подразделения и назначенным преподавателем разрабатывают программу внутреннего обучения, тестовые вопросы и экзаменационные билеты. Программу внешнего обучения составляют приглашенные специалисты в контакте с директором учебного центра, который в свою очередь согласовывает содержание программ с руководителями структурных подразделений. Программы и внутреннего и внешнего обучения, экзаменационные билеты, тестовые вопросы утверждает директор по персоналу.

Организация обучения происходит следующим образом: специалисты  учебного центра формируют группы численностью не менее пяти человек. Директор учебного центра не позднее, чем за 5 дней до даты начала обучения готовит проект распоряжения о проведении занятий, в котором указывается ответственный за организацию обучения сотрудник учебного центра, место и время проведения занятий, продолжительность обучения, состав групп и преподавателей.