Планирование производства

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

1.1. Планирование как  необходимый элемент организационно-экономического  механизма предприятия

 

Планирование - это совокупность действий, таких как исследование, аналитика и др., с целью нахождения комплекса решений, направленных на достижение целей какой-либо личности, организации, ряда организаций или всех граждан и организаций в регионе, стране или в мире.

Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением  и предполагает системность в  работе. Планирование далеко от импровизации - оно требует аналитического мышления.

Для начала нужно ответить на вопросы: Для чего мы планируем? Зачем  нужно планирование?

Мы планируем, потому что заботимся о том, что должно произойти. Потому что мы хотим предвидеть и действовать, опережая время. Потому что мы можем избежать ошибок и использовать возможности. Этот закон, правило всегда присутствует в планировании. Итак, сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

• устранение неопределенности
• точное определение целей и действий по их достижению
• появление осмысленности в деятельности
• избежание ошибок в будущей деятельности
• возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время

Планирование, как мы его понимаем сейчас, является феноменом конца девятнадцатого века. Это профессиональная деятельность. Плановики стали профессионалами с опытом, который может быть полезен принимающим решения.

Планирование возникло очень давно из различных исторических традиций:

• Городское планирование.
• Экономическое планирование.
• Здравоохранение
• Образование
• Корпоративное планирование

Некоторые авторы выделяют самостоятельный характер теории планирования: наличие конкретных знаний, опыта  и методологии, связанных с решаемой проблемой (например, планирование приобретения корпорацией фирмы, планирование разбивки нового сада или же планирование собственных действий на следующий год). Другие отмечают общий характер теории планирования: использование знаний, опыта и методологии, основанных на общих принципах и процессах планирования, характерных для большинства или всех ситуаций планирования.

Существуют также два  основных вида планирования:

1. Статическое. Этот вид предполагает, что планирующий что-либо человек и процесс планирования не имеют других методов воздействия, кроме предоставления информации, опыта и анализа для себя или же лиц, принимающих решения. Т.е. статистическое планирование основывается только на чистых аналитических данных.
2. Активное планирование подразумевает непосредственное действие по постановке задач планирования, контролю за их выполнением и имеет несколько расширенный список применяемых методов. Т.е. активное планирование является в большей степени управленческой функцией нежели статистическое. Например, планирование в собственных интересах (планирование собственного развития, собственной жизни) есть планирование активное.

 

1.2. Сущность и принципы  внутрифирменного планирования

 

План  предприятия  по   своему  содержанию представляет  совокупность взаимосвязанных мероприятий  по повышению прибыли за  счет  увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность  системы планирования определяется в значительной  мере уровнем  ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных  элементов  системы планирования:

- плановый  персонал, сформированный в организационную   структуру;

-  механизм  планирования;

-  процесс обоснования,  принятия и реализации  плановых  решений (процесс планирования);

- средства,  обеспечивающие  процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное  и лингвистическое  обеспечение).

Вся  система  организации  планирования  должна быть направлена на создание наиболее благоприятных  условий  для совершенствования процессов  производства и управления  предприятием. Если  теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых  решений, то  организация планирования  исследует  процессно-структурный  аспект.

1. Плановый  персонал

Сюда  входят все  специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования.  Причем  для одних из них плановые функции могут быть основным  видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического  отдела), а для других – сочетаться с другими  видами деятельности (например, специалисты конструкторского  отдела могут наряду с планированием   конструкторской  подготовки  производства  заниматься  конструированием  новых   изделий).

Инновационный  характер  деятельности  плановых   работников  предъявляет особые  требования к кадровой  политике,  которая включает:

• Набор  кадров, включая  поиск, выбор и наём;
• Расстановку (занятие  должности);
• Занятость, включая оценку  активности и  вознаграждение;
• Развитие (продвижение);
• Освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым  работникам  приходится  решать  самые  разнообразные  задачи: поставить  и сбалансировать  кратко-  и долгосрочные  предприятия, определить, что более важно –  увеличить  свою  долю  рынка  или  повышать  производительность  вложенного капитала и др.

Возрастание  роли  плановых  работников  в управлении  может  быть объяснено  следующими  причинами:

1. возрастанием  инвестиционного  и наукоемкого  характера  современного  производства;
2. усилением  в  условиях  конкуренции приоритетности качества и  научно-технического  уровня  продукции.
3. повышением  значимости творческого  труда  всех  работников;
4. усилением  коллективного  характера  труда, обусловленным  повышением  сложности  техники и технологии.

Перечисленные  факторы  очень  остро ставят проблему  повышения  уровня  организации плановой  работы, учета в работе предприятия индивидуальных  качеств  плановиков, их  личностных  установок и  психологических   предпочтений,  глубокой  заинтересованности в  конечных  результатах  труда. Для   того, чтобы успешно выполнять свои  функции, плановик – менеджер  помимо  высокой профессиональной квалификации  должен  обладать  способностью  к обучению, общению и сотрудничеству.

Зарубежный  опыт  организации  планирования, в частности  американский, показывает, что центральная  служба планирования компании комплектуется  сотрудниками  в возрасте  примерно от 30 до 45 лет.  Лица более молодого  возраста  не  набираются вследствие  недостаточного опыта  работы.  Сотрудники  старше 45 лет  тоже встречаются  редко.  Считается, что они  исчерпали  свой  творческий  потенциал.

При формировании  служб  планирования предпочтение  отдается  экономистам, окончившим университет  с отличием, и  инженерам данного  профиля  производства.

Аппарат новых  работников на  предприятии  функционирует в форме соответствующей  организационной  структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество  планового персонала и распределение его по  подразделениям  аппарата управления, определяет состав плановых  органов, регламентирует  линейные, функциональные и информационные  связи  между  плановыми  работниками  и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность  плановиков,  определяет  требования к их профессиональному  уровню и т.п.

Каждое  предприятие  подходит к выбору организационной  структуры  планирования  строго  индивидуально.  Тем не менее,  можно  выделить  группы  предприятий  с наиболее типичными   схемами  таких   структур.

В основе  этой  классификации  лежит  отраслевой признак. Все предприятия (объединения)  по  отраслевому признаку  можно разделить на  три группы:  отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.

К отраслевой  группе относятся предприятия (объединения),  деятельность  которых ограничивается какой-нибудь  одной  отраслью  промышленности.   Например, предприятия  выпускающие  сталь, нефтепродукты, переработанное  минеральное  сырье и т.д.

Практика показывает, что ОС  планирования в таких  хозяйствующих  субъектах  относительно  проста.  В одних  хозяйствующих  субъектах  планирование  полностью  централизовано на  уровне  высшего  руководства, в других  - централизация в планировании  подведомственными   предприятиями  на  уровне  отделений, имеющих  относительно  высокую  самостоятельность в принятии производственно – хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей  администрации. 

Отделения  наряду  с руководством  структурными   производственными  единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)  могут  управлять  другими видами  деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими  и   опытно-конструкторскими  работами и т.п.

 Такое  производственно  – сбытовое  отделение  может  объединять группу специализированных  предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию  производства.  Отделения  создаются  с целью расширения каналов  реализации  продукции и  обеспечения собственного  производства  всеми  необходимыми  компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой,  запасными  частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным  обслуживанием продукции и т.д.

Более сложную  организационную  структуру  имеют  многоотраслевые  субъекты  хозяйствования.

Группа  многоотраслевых  субъектов хозяйствования  объединяет, как правило, крупные  промышленные  концерны, которые  по  характеру  своей  продукции заняты в двух-трех и более  отраслях  промышленности.

Примером такой  формы  организации производства и  планирования  может служить  крупнейший в США  концерн   «General Motors». Его организационная структура управления, как и большинство других  американских  концернов, состоит из  четырех основных  звеньев:

1.  высшей  администрации,  направляющая  всю  деятельность  концерна;

2. администрации       производственных   групп, координирующих  деятельность  производственных  подразделений;

3. администрации  отделений,  осуществляющих  руководство над   работой предприятий;

4.  администрации   самих  предприятий.

Высшее руководство  компании представлено советом  директоров, в который  входят  председатель совета  директоров, президент  компании, вице-председатель, ведущие  вице-президенты и  вице-президенты, многие  из  которых  возглавляют  производственные  группы и  отделения  концерна, а также  другие  компании  и  банки. Участие  в управлении  несколькими  корпорациями  руководителей  крупнейших  компаний  способствует  укреплению  межфирменных   связей  и  упрощает  процесс  планирования  производственно-хозяйственной  деятельности  концерна.  Всего  высшее руководство  может насчитывать до  30  членов.

Такой  громоздкий  на  первый  взгляд  аппарат  управления  требует  строгой  субординации.

Высший  персонал  осуществляет руководство  предприятиями  через  промежуточные  звенья, представленные  производственными группами  и отделениями.  При этом каждый  ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния.  Один из  них, как правило,  руководит всеми отделами  высшей  администрации, другие -  производственными группами, в которые входят  производственные  отделения.

Каждое  отделение  представляет  собой  комплекс   взаимосвязанных   предприятий, размещающихся в различных  районах.  В нашем  понимании  отделение- это  крупное  производственное  объединение, в которое  входят  предприятия  двух  уровней.  Первый  уровень  представлен   предприятиями   с высокой  степенью  специализации, изготовляющими   полуфабрикаты. Они  поставляют  продукцию  на  сборочные  предприятия  второго  уровня, где изготавливается   конечный   продукт.  В этом  и состоит  суть  вертикальной  интеграции  производства в многоотраслевых  компаниях,  на  которой  строится  вся  система   планирования  и управления.

Указанная система   имеет  следующие  достоинства.

Во-первых,  достигается децентрализация в планировании  и управлении   предприятиями в рамках  концерна.

Во-вторых,  объединение предприятий в крупные производственные  комплексы (отделения)  и сведение  последних в производственные  группы   позволяет наладить  ритмичную работу  взаимосвязанных предприятий, спланировать   оптимальную программу  инвестиций по  предприятиям  каждого  отделения и группы  в целом с учетом  интересов   предприятий и концерна.  Кроме того, обеспечивается  более тесная связь  предприятий с научно-исследовательскими институтами  и  лабораториями, входящими  в  структуру  отделения;  облегчается   привлечение  к  практической   работе   квалифицированных  консультантов в области  планирования и  управления  производством;  появляется    возможность  оптимизации  производственных  мощностей  и  рабочей силы  в масштабе   всего   отделения.