Теория
международного маркетинга позволила
изучить влияние внешних условий
на конкурентоспособность организаций:
•
потенциал рынка (возможная емкость);
•
легкость доступа;
•
вид товара;
•
входные барьеры (необходимые инвестиции,
государственное регулирование);
•
однородность рынка;
•
структура отрасли или конкурентные
позиции фирм;
•
степень вовлечения фирм в данную
отрасль;
•
возможность технологических нововведений;
•
экономия на масштабе;
•
диверсификация фирм.
Функциональный
метод оценки конкурентоспособности во
многом схож с методами проведения анализа
производственно-хозяйственной деятельности.
Достоинством его является то, что он позволяет
оценить состояние дел на предприятии,
установить ряд показателей, при выходе
за пределы которых следует принимать
меры по оздоровлению предприятия, позволяет
производить количественную оценку показателей
и их сравнение с показателями других
предприятий или отраслей. К недостаткам
данного метода можно отнести то, что он
не позволяет проводить оценку качественных
показателей, оценивает только состояние
предприятия в данный момент времени,
не учитывает конкурентный потенциал
предприятия.
Оценка
конкурентоспособности производителя по
качеству продукции с использованием
многоугольных профилей базируется на
выявлении критериев удовлетворения потребностей
потребителей применительно к конкретному
продукту, установлении иерархии потребностей,
их сравнительной важности в пределах
того спектра, который может оценить потребитель.
Затем проводится сравнение технико-экономических
показателей данного продукта с другими
конкурирующими продуктами.
Эта
процедура проводится в три этапа:
1)
установление рынка (рынков), на
котором может присутствовать
донный продукт, требования к
нему по сравнению с идеальным продуктом для
потребителя;
2)
решение вопроса: каким должен
быть созданный продукт, чтобы
его можно было сбывать с
обеспечением максимальной рентабельности;
3)
анализ работы сбытового подразделения
организации и всей товаропроводящей
сети в сопоставлении с аналогичными
подразделениями конкурентов. Цель
данного этапа— определить продолжительность
сбыта и изучить возможности
ее уменьшения.
Высокая
конкурентоспособность фирмы является
гарантом получения высокой прибыли
в рыночных условиях. При этом фирма
имеет цель достичь такого уровня
конкурентоспособности, который помогал
бы ей выживать на достаточно долговременном
временном отрезке. В связи с
этим перед любой организацией встает
проблема стратегического и тактического
управления развитием способности
предприятия выживать в изменяющихся
рыночных условиях.
Управление
предприятием в условиях рынка сводится,
по существу, к оценке и анализу
факторов, повышающих или понижающих
конкурентоспособность предприятия,
выбору и реализации соответствующей
стратегии и тактики для достижения
той или иной намеченной цели. Большое
влияние на конкурентоспособность
оказывают внутренние факторы. Их изменения
могут быть скорректированы усилиями
руководства предприятия. В качестве
управляемых экономических факторов могут
выступать показатели финансового состояния
предприятия [1, стр.55-61].
1.2 Параметры
конкурентоспособности в строительстве
Строительная
индустрия является индикатором
качества жизни общества и социально-экономического
развития. Помимо этого, строительный
сектор национальной экономики способствует
активизации работы реального сектора,
так как стимулирует работу металлургических,
машиностроительных заводов, агропромышленного
сектора, транспорта страны, легкой промышленности.
Сфере
строительства присущи особые специфические
признаки:
1.
Предприятия строительной индустрии
при своей многочисленной территории
разбросаны. Работа многих носит
временный и сезонный характер.
При этом функционирование строительных
организаций отличает высокая
мобильность и оперативная дислокация
в соответствии с полученным
портфелем заказов.
2.
Строгая последовательность технологических
процессов технологических процессов
капитального строительства и
отделочных работ предусматривает
достаточно широкий диапазон
услуг, начиная с монолитных
работ, СМР, столярки (окна), отделочных
работ, дизайна и заканчивая
электроснабжением, телефонизацией,
радиофикацией, дизайном благоустройства,
охранными системами.
3.
В современных строительных процессах
в условиях рынка резко возрастают
совокупные затраты на организацию
транзакций, т.е. рыночное участие.
4.
На сроки и качество строительного
процесса большое влияние оказывают
климатические условия, что, безусловно,
увеличивает проблемность выполнения
прогнозных оценок о завершении
работ и сроков сдачи-приемки
готовых объектов. На итоги строительства
также оказывают влияние природные
факторы, в том числе рельеф местности,
строение грунта, наличие и территориальная
отдаленность источников сырья – песка,
строительного кирпича и других важных
компонентов.
5.
На результаты строительных работ
в рамках полученных заказов
отрицательно влияют неравномерность
распределения строительно-монтажных
работ, недостаток оборотных средств,
нестабильность платежеспособности
заказчиков и несовершенство
системы государственного регулирования.
Управление
потокопроцессами усложняется сложностью
и многообразием коммерческих связей
между заказчиками, генподрядчиками,
субподрядчиками, проектировщиками, логистическими
провайдерами, инвесторами, а также
огромным количеством ассортиментных
позиций строительных материалов, комплектующего
оборудования. Именно в строительной индустрии
сильно сказывается отсутствие высококвалифицированных
кадров. Все это приводит к многочисленным
простоям, срывам сроков исполнения заказов,
низкому качеству готовых работ.
Окружающая
среда предприятия подразделяется
на внешние и внутренние факторы.
Рассмотрим ниже внутренние факторы, дополнив
их комментариями относительно связи
со сферой жилищного строительства:
1.
Структурные
1.1.
Производственная структура организации.
Проектирование строительных организаций
с приданием максимальной гибкости
различных систем и подразделений,
оперативно подключаемых на нужных
участках работ.
1.2.
Миссия строительной организации
должна соответствовать текущим
потребностям потребителей жилья
и общества.
1.3.
Организационная структура. Организационная
структура должна строиться на
основе дерева целей строительной
организации посредством процесса
«анализ-синтез», учитывая особенности
рынка, на котором работает
строительная организация, уровня диверсификации
строительной продукции и услуг и особенностей
покупателей (заказчиков).
1.4.
Специализация и концентрация
производства. Осуществлять проектирование
строительной организации на
основе анализа принципов рационализации
структур и процессов, применяя
методы моделирования.
1.5.
Уровень унификации и стандартизации
выпускаемой продукции и составных
частей производства. Вопрос унификации
строительного производства не
всегда реализуем. В тех сегментах
рынка, которые более требовательны
к цене данный процесс благосклонно
воспринимается потребителями как
фактор конкурентоспособности, поскольку
позволяет снизить себестоимость
строительства. В сегментах с
повышенными требованиями к характеристикам
жилья с незначительными претензиями
к цене, данный фактор может
оказать негативное влияние на
конкурентоспособность строительной
организации.
1.6.
Учет и регулирование производственных
процессов. Включить в структуру
строительной организации средства
автоматизации учета соблюдения
принципов пропорциональности, непрерывности,
параллельности, ритмичности протекания
отдельных процессов.
1.7.
Персонал. Постоянно осуществлять
отбор и оценку персонала строительной
организации, повышать его квалификацию
и создавать условия для продвижения
по службе, мотивировать качественный
и эффективный труд с целью
обеспечения конкурентоспособности
персонала.
1.8.
Информационная и нормативно-методическая
база управления. При проектировании
и развитии структур в информационные
системы следует закладывать
качественную информацию и нормативно-методические
документы, которые позволят повысить
качество управления строительной
организации.
1.9.
Сила конкуренции на выходе
и входе системы. Критический
отбор всех поставщиков и субподрядчиков
с точки зрения их конкурентоспособности,
поскольку она влияет на выходную конкурентоспособность
строительной организации на целевом
рынке.
2.
Ресурсные
2.1.
Поставщики. Постоянно проводить
анализ конкурентной среды на
рынке поставщиков, их количество
на рынке и у данного подрядчика,
качество поставок различных
поставщиков.
2.2.
Доступ к качественному, дешевому
сырью и другим ресурсам. Стремление
приобрести дешевое сырье, строительные
материалы или услуги по логике
всегда должно вести к снижению
затрат на строительство и,
соответственно, низкой цене на
строительную продукцию и услуги.
Однако, при этом не учитываются:
1) возможные затраты на исправление
брака в период гарантийного
обслуживания и 2) неприемлемость
низкого качества строительных
материалов и услуг в сегментах
с высокими требованиями к
качеству жилья.
2.3.
Учет и анализ использования
всех видов ресурсов по всем
стадиям жизненного цикла крупных
объектов организации. Экономия
ресурсов на всех этапах строительства,
начиная от проектно-изыскательских
работ и заканчивая сервисным
обслуживанием позволяет как
снизить затраты строительного
предприятия, повысив конкурентоспособность
за счет относительно невысоких
цен, так и снизить затраты
потребителей жилья в период
его эксплуатации, тем самым повысив
конкурентоспособность строительной
организации. Особенно значим
данный процесс на начальных
стадиях жизненного цикла.
2.4.
Функционально-стоимостный анализ
выпускаемой продукции. Позволяет
провести тщательную, особенно предварительную
оценку всех действий строительной
организации и их целесообразности
для достижения целей организации.
2.5.
Оптимизация эффективности использования
ресурсов. Поддерживать все возможные
усилия строительной организации
и ее подразделений по оптимизации
используемых ресурсов, что позволяет
снизить затраты и повысить качество строительных
работ и качество жизни общества.
3.
Технические.
3.1.
Патентованные товары и технологии.
Прилагать усилия по использованию
большего количества изобретений
и патентов в области жилищного
строительства как собственных,
так и приобретенных.
3.2.
Оборудование. Увеличивать удельный
вес прогрессивного технологического
строительного оборудования, его
абсолютное количество, а также
снижать его средний возраст.
3.3.
Качество изготовления товаров.
Разрабатывать систему управления
качеством в строительной организации,
которая обеспечивала бы производство
качественной строительной продукции
(жилья) и услуг на конкурентоспособном
уровне.
4.
Управленческие.
4.1.
Менеджеры. Увеличивать удельный
вес конкурентоспособных менеджеров
на всех уровнях управления
строительной организацией.
4.2.
Анализ выполнения законов организации.
Постоянный анализ реализации
законов деятельности строительной
организации должен позволять
вырабатывать и реализовывать
мероприятия по совершенствованию
внутренних процессов, оказывающих
влияние на эффективность и
результативность деятельности.