Премия как инструмент стимулирования сотрудников

4.2. В представляемом Генеральному  директору предложении о премировании  работников структурного подразделения  должны быть указаны основания  премирования и предполагаемый  размер премии по каждой предложенной  кандидатуре.

4.3. Генеральный директор:

4.3.1. На основании предложений  руководителей структурных подразделений  принимает решение о выплате  работникам премий.

4.3.2. Самостоятельно формирует предложения  о премировании заместителей  Генерального директора, руководителей  структурных подразделений, главного бухгалтера.

4.3.2. Утверждает приказ о выплате  премий.

4.4. Решение о премировании Генерального  директора организации может  быть принято на Общем собрании  участников организации в порядке,  предусмотренном Уставом организации,  в соответствии с условиями трудового договора, заключенного с Генеральным директором.

Депремирование

Депремирование работника может  быть:

- полным или

- частичным.

В Положении о премировании работников необходимо указать основания депремирования, а также размер депремирования .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Премиальная система.

Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение  сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов  с помощью правильного производственного  поведения. Например, наличие у менеджера  по продажам достаточного образования  и опыта для успешного ведения  переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать. 
Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать  человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который  демонстрирует неправильное поведение.

Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который  после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.

Я такую систему называю “идеальной”, однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть “интегрированной”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.Психология премирования

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов  легли в основу бихевиоризма - науки  о поведенческих проявлениях  человека на основе зависимости стимулов и реакции. Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.

Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Связь между удовлетворенностью и  результативностью.

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние  удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают  параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение. Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.

Удовлетворенность - это реакция  человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который  в случае низких показателей снижает  качество работы, при очень высоких  показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

2.2.Категории премирования.В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.Категории могут быть следующие:

Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. 
Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. 
Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории С добиваться результатам. 
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

2.3.Вилка премирования.

Чем ближе группа сотрудников к  бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.

2.4.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.

Существует граница стимулирования человека.(См.График зависимости правильности поведения от премий.)

Изначально при росте премиальных  выплат пропорционально им растет и  повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы. В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы.

Рис.1 График зависимости правильности поведения от премий.

Далее человек, в короткий срок попадая  в новую категорию оплаты с  помощью значительных премиальных  выплат (III), в большей степени  думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее  время. Премии при очень большом  перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом. Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника.

  2.5.Пороги премирования

Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений. В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

2.6.Матрица Ответственности

В идеале, сотрудник должен выполнить  все задачи, которые перед ним  ставит компания, и получить за это  премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен “перестраховочный механизм”, который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.

Таким “перестраховочным механизмом”  является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании. Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.

С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные  предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных  задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Таким может выглядеть распределение  ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица  ответственности).

 

 

Рис 2. Матрица ответственности (смешения).

Сотруд-  ник	Катего-  рия	Пропорция результатов  деятельности МВО+
		Компа-  нии	Подразде-  ления	Сотру-  дника	Интегральный  коэффициент (%)
Руководитель компании	А	100	0	0	Х
Руководитель отдела персонала	А	40	60	0	У
Рекруитер отдела персонала	В	10	20	70	Z
Секретарь отдела персонала	С	0	40	60	V

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории  сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом 

Рис 3. Матрица премирования.

Значение интегрального коэффициента (%)
50	80	90	100	120	150
Категории  персонала	А	10*	20	30	40	50	60
	В	0	10	20	30	30	30
	С	0	0	10	20	20	20
	D	0	0	0	0	0	0

Как бюджетировать премирование?Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.

Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и  перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

2.7.Премирование сотрудников разных уровней.

Премирование руководителей подразделений

Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Премирование сотрудников ключевых подразделений

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных  сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.