Проблемы управления трансакционными издержками фирмы

Оценка финансового состояния  предприятия-контрагента проводится на основе анализа финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные показатели (ликвидность, рентабельность, платежеспособность, оборачиваемость и др). Завершающим этапом оценки контрагента является использование отраслевых баз данных, содержащие информацию о компаниях – неплательщиках. Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющим максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара.

Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс. Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Это достигается за счет того, что система премий уравновешивается системой наказаний (замечаний, предупреждений, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности – вполне типичная ситуация для многих российских предприятий. Первое, что нужно сделать в этом случае – напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. При неисполнении договорных обязательств контрагентами некоторые компании проводят следующие мероприятия: напоминание клиентам о необходимости погашения задолженности; рассылка претензии; временное прекращение отгрузки товаров; взыскание задолженности в судебном порядке.

Но необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании. Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке. Все вышеизложенное позволяет сделать вывод, что наиболее оптимальной является политика предприятия, которая, наряду с жесткими штрафными санкциями за неисполнение или ненадлежащие исполнение договора, направлена на сохранение клиентской базы, т.е. если дебитор не является злостным неплательщиком, то можно не прибегать к штрафным санкциям. Помимо этого необходимо проводить внутреннюю политику на предприятии таким образом, чтобы с одной стороны стимулировать работников к личной заинтересованности погашения дебиторской задолженности (премии и поощрения), а с другой – при наличии их профессиональной вины за несоблюдением сроков оплаты – лишать премий и поощрений, применять к самим работником штрафные санкции.

2.3. Совершенствование управления  трансакионными издержками фирмы.

В настоящее время, в условиях развивающегося мирового экономического кризиса, стремление максимально сократить затраты - самая популярная антикризисная мера. Особое внимание менеджменту следует обратить на соответствие предлагаемых мер по оптимизации расходов долгосрочным стратегическим целям компании. Лишь в этом случае можно рассчитывать на долгосрочный положительный эффект от внедрения программы снижения затрат. Принятие поспешных решений в вопросах оптимизации издержек может принести больше вреда, чем пользы. Это особенно важно осознавать сейчас, в условиях глобального экономического спада. Ведь велик соблазн отдать предпочтение мерам, направленным на быстрый результат, в ущерб достижению стратегических целей компании. Но кризис пройдет, а стратегические приоритеты будут оставаться на повестке дня всегда. Для того, чтобы "защититься" от конкурентов необходимо организовать эффективную систему управления издержками (рисунок 8). Система управления издержками должна отвечать ряду требований. Обязательно должна быть обеспечена стратегическая направленность принятия решений в области управления издержками. Снижение издержек является одной из основных составляющих стратегического плана развития бизнеса. Должны быть четко определены объекты управления. Не зная причин появления тех или иных видов издержек, мы не можем говорить об управлении ими. В управлении издержками вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления предприятия. Планирование должно работать не по свершившемуся факту, а на упреждение негативных последствий изменения внешнего окружения бизнеса. Управление должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времени.

Рисунок 8. Система управления издержками.

Итак, любое предприятие  стремится к наибольшей прибыли. Один из путей для достижения этой цели - постоянно выявлять и сокращать  издержки. Однако на основе бухгалтерской  информации работать над сокращением  издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский учет регистрирует все произведенные траты по факту. Для эффективного управления затратами необходимо разработать логичную схему расчета себестоимости, в которой учитываются все детали. Затем требуется создать "схему" затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, она будет иметь разную "крону"). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого "дерева" типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Рассмотрим рисунок 9. Основой  динамического метода расчета себестоимости, то есть ее изменений во времени, является классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость товара включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А после продажи появляются еще и дополнительные затраты - например, налоги. Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы снизить затраты на каждом этапе этого цикла, а в нашем случае только на последнем из них.

Рис. 9. Расчет себестоимости продукции.

Специалисты считают, что  резервы снижения себестоимости  распределяются следующим образом: снабжение - 50%, производство - 10%, сбыт - 40%. Хорошо работающая система управленческого учета позволяет руководителю в любой момент времени знать, как меняется себестоимость по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции. Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные расходы, как изменяется разница между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль - это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге с помощью управленческого учета можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным его направлениям. Для снижения затрат большое значение имеет анализ по центрам затрат и по центрам ответственности. Центр затрат - это объект отнесения затрат, где аккумулируются затраты связанные с одной или несколькими функциями и определенными видами деятельности. Центр ответственности – это организационное подразделение, возглавляемое управляющим, ответственным за величину затрат. Анализ отчетных данных по центрам затрат позволяет сделать заключение о том, насколько и в каком центре ответственности высоки издержки и чем это вызвано. Управление затратами по центрам ответственности предполагает включать в смету те затраты, по которым обеспечивается нормирование, планирование и учет затрат. Выделение центра затрат по отдельным подразделениям может происходить по разным признакам: организационной структуре, оборудованию, выполняемым операциям и функциям. Система учета по центрам возникновения затрат предусматривает измерение расходов вне связи с выходом продукции. Для лучшей организации учета по местам возникновения затрат необходимо тщательно детализировать затраты, чтобы затраты, учитываемые в данном, месте являлись для него прямыми. Организация такого учета на промышленных предприятиях дает возможность усилить контроль за формированием затрат, оперативно получать информацию об их целесообразности, а также обоснованности распределения косвенных расходов по носителям затрат. Процесс снижения издержек обращения (но не в ущерб качеству обслуживания) способствует повышению эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия, повышает доверие со стороны партнеров, кредиторов и, самое главное, со стороны покупателей. Безусловно, на величину издержек обращения существенное влияние оказывает рост товарооборота.

Пути снижения издержек обращения  ОАО "Мария-Ра" схематично представлены на рисунке 10:

1. Рост товарооборота  и совершенствование его структуры  является одним из непременных условий снижения, как объема, так и удельного веса издержек. Обращения в структуре розничного товарооборота торгового предприятия. Только сопутствующие товары могут привести (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения) к изменению на 10-15 % розничного товарооборота торгового предприятия. При этом, рост затрат связанных с реализацией сопутствующих товаров, составит 8-9 %. Таким образом, в результате увеличения предложения сопутствующих товаров есть возможность существенно увеличить розничный товарооборот с незначительным ростом издержек обращения.

Если применить этот подход к формированию товарооборота в  магазине, то можно отметить следующее: в ходе роста товарооборота за счет увеличения предложения сопутствующих товаров только на 10 % товарооборот увеличился бы до 42618,8 млн. рублей.

Рис. 10. Пути снижения издержек ОАО "Мария-Ра".

ТО1= ТО* (100+У) /100

Для ОАО "Мария-Ра" с учетом товарооборота за 2009 год увеличение этого показателя составит: 38738* (100%+10%) /100= 42611,8 млн. рублей. Где ТО1 - объем товарооборота с учетом предлагаемого изменения, У - удельный вес предлагаемых товаров, %

В этом случае издержки обращения  выросли бы приблизительно на 9 %. Их сумма составила бы 8908, 57 млн. рублей за 2009 год

8173* (100%+9%) /100=8908,57

Уровень издержек обращения  в данном случае составил бы по: 20,9%, то (8908,57/42611,8) *100= 20,9 %. Экономия издержек обращения по сравнению с базисным годом составила бы по уровню 0,5% (20,9% -21,4%)

Что по сумме составляет 40,865 млн. рублей.

Из данных можно сделать  вывод о том, что увеличение предложения  сопутствующих товаров является существенным резервом экономии торговых расходов. Это происходит потому, что увеличивается товарооборот сопутствующих товаров и при этом сокращаются издержки по их хранению.

2. Сокращение затрат на  оплату труда. Действующее трудовое  законодательство позволяет предприятиям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.

3. Сокращение затрат на  товары. Для сокращения затрат  на их покупку предприятие  может сделать следующее:

Пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими  поставщиками; найти новых поставщиков (пример: компания может заменить импортные товары на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов, либо сократить число посредников, заключая договора с поставщиками, предлагающими наиболее выгодные условия); использовать товары, изготовленные из менее дорогих компонентов, где это возможно (пример: реализация продуктов, производитель которых перешёл на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими); помочь поставщикам снизить свои затраты (пример: предприятие-производитель может успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу; осуществлять закупки товаров совместно с другим покупателем у одного поставщика (пример: два торговых предприятия могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем); производить некоторые необходимые товары самостоятельно (пример: изготовление кондитерских изделий на базе ОАО "Мария – Ра"); использование ресурсосберегающего оборудования, которое позволяют сокращать издержки; пересмотреть политику учета товаров с целью минимизации налоговых платежей.

4. Сокращение арендных  платежей. С целью сокращения  расходов на арендные платежи  ОАО "Мария – Ра" может пересмотреть условия действующего арендного соглашения в свою пользу либо увеличить часть занимаемой площади, предоставляемой для субаренды частных предпринимателей.

Сокращение коммунальных платежей. Попробовать ввести более  жесткий контроль за потреблением энергоресурсов. Постараться найти новые варианты оплаты. Например, оплатить коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

Ремонт и обслуживание оборудования. Рассмотреть вопрос не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или же компании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самими предприятием. Попробовать договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования либо найти новых поставщиков сервисных услуг.

Из данных по ОАО "Универмаг "Мария – Ра" видно, что на рекламу за 2009 год ушло всего 24 млн. руб. Можно пересмотреть свой рекламный бюджет: проверить приносят ли реклама дополнительный доход превышающий рекламные затраты; существуют ли данные подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж либо более эффективно использовать данный метод, для повышения спроса на продукцию. Сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы. Можно попробовать провести переговоры с рекламным агентством с целью пересмотра условий договора в лучшую для компании сторону, в противном случае найти рекламное агентство с более выгодными условиями. Изучить возможность оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций.

Дополнительные меры по снижению затрат: может ли компания снизить  затраты, сократив расходы на: поддержание  широкого ассортимента продукции; исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг; поддержание широкого круга клиентов; поддержание определенного качества услуг; тщательный отбор товаров и услуг определенными характеристиками; оплату труда; повышение квалификации сотрудников; организацию производства; сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования; поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции. Необходимо выяснить, может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки путем: лоббирования принятия соответствующего местного и республиканского законодательства или получения льгот и субсидий. Существуют еще и другие способы реформирования состава товарооборота торгового предприятия, которые позволяют снизить затраты и, как следствие, издержки обращения. К ним можно отнести: увеличение доли оптовой продажи товаров. Это позволит сократить издержки на хранение. Применение более прогрессивных методов обслуживания (самообслуживание и автоматизация расчетов увеличивает товарооборот ОАО "Мария – Ра" на 14-16% при росте издержек обращения торгового предприятия на 3-4%). Безусловно, на величину издержек обращения существенное влияние оказывает качество коммерческой работы и ускорение товарооборачиваемости. В связи с необходимостью совершенствования качества коммерческой работы следует расширить сферу торговых отношений с поставщиками и изготовителями товаров, повышать эффективность и действенность договоров поставки. Договорные поставки должны активно воздействовать на производство для всемирного увеличения выпуска товаров народного потребления, изготовление их из дешевого альтернативного сырья, формировать оптимальный ассортимент товаров розничной торговой сети.