Прогноз развития производства молока в СПК «КУШКИ» Темниковского района республики Мордовия»

 Таблица 1.4.

Динамика показателей размера основных фондов СПК «КУШКИ»

 

Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2006 г. в % к 2004 г.
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	14381	14877	15782	109,7
Суммарная энергетическая мощность	5349	5649	5621	105,1
Численность поголовья скота, усл. гол.	948	1019	1210	127,6

 

   Стоимость основных производственных  фондов в хозяйстве в 2005 году  увеличивается на 9,7 % по сравнению с2004 годом. Резкое увеличение поголовья скота положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия и района в целом.     

  Деятельность сельскохозяйственных предприятий оценивается по эффективности производства. Но эффективность производства включает эффективность использования основных фондов.

    Основные фонды являются  как бы «производителями» продукции, следовательно, и прибыли. От их состояния и использования главным образом зависит эффективность производства, поэтому очень важно установить количественную зависимость эффективности производства от эффективности имеющихся основных фондов.

  Основные фонды необходимы  для того, чтобы производить продукцию, поэтому главным результативным показателем, характеризующим использование основных фондов, принято считать выход валовой или реализованной продукции на единицу фондов. Этот показатель принято называть фондоотдачей.

  Фондоотдача рассчитывается в сопоставимых ценах, этот показатель необходим для динамики и в текущих ценах или по выручке- для сопоставления в различных отраслях и по хозяйствам. Как показывают расчеты, фондоотдача в СПК «КУШКИ» с каждым годом увеличивается , следовательно, и эффективность использования основных фондов растет.

 

Таблица 1.5
Динамика фондоотдачи в СПК "КУШКИ" Темниковского района
	Годы
	2000		2001		2002		2003		2004		2005	2005 в % к 2000г.
Стоимость валовой продукции на 100 руб. основных фондов, руб.
в сопоставимых ценах	4,68		4,59		4,88		5,59		5,34		5,53	118,16
в текущих ценах	8,6		6,98		9,13		10,55		14,07		16,1	187,2
Выручка на 100 руб. основных фондов, руб.	34,50		45,93		39,57		57,51		68,58		90,0	260,87

Стоимость валовой продукции в сопоставимых ценах  возросла с 4,68 руб. на 100 руб. основных фондов в 2000 году до 5,53 руб.- в 2005 году. Выручка на 100 рублей основных фондов также возросла с 34,5 руб. в 2000 году до 260,87 руб. в 2005 году. Таким образом, показатели фондоотдачи в хозяйстве с каждым годом возрастали, отсюда можно сделать вывод о том, что основные фонды в хозяйстве используются эффективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Значение планирования и прогнозирования в современных условиях производства

В связи с переходом России на рыночные условия хозяйствования для предприятий актуальной стала проблема прогнозирования экономической эффективности производства. Ранее в командно-административной экономике каждое предприятие получало «сверху» план производства и не задумывалось о завтрашнем дне. Советская система планирования охватывала все уровни управления народным хозяйством. Сейчас же многие предприятия оказались в некотором информационном вакууме: с одной стороны, обилие неупорядоченной внешней информации (часто противоречивой или неверной), с другой - отсутствие систематизированных указаний или подсказки извне о выборе перспективных направлений развития [4].

Сейчас, когда предприятия вынуждены работать по рыночным законам, менеджеры хотят знать перспективы развития своего предприятия, или, иначе говоря, взглянуть в будущее, оценить возможные пути развития, предугадать последствия тех или иных решений. Именно это и называется прогнозированием [3].

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого [4].

Прогнозы и составленные по ним планы используются также для оперативного управления, контроля и самое главное, для оценки результатов управленческих решений. Сегодня прогноз и планирование - необходимая составляющая успешного управления предприятием.

Особое место в экономическом прогнозировании занимают прогнозы экономической эффективности производства (роста рентабельности производства и продукции, росте доходности предприятия, сокращения срока окупаемости вкладываемых инвестиций, фондоотдача, фондоёмкость, производительность труда и т. д.) [9].

Прогнозирование - разработка прогноза; в узком значении - специальные научные исследования конкретных перспектив развития какого-либо явления. Как одна из форм конкретизации научного предвидения в социальной сфере находится во взаимосвязи с планированием, программированием, проектированием, управлением. По масштабу прогнозирование делится на: краткосрочное прогнозирование на 1 - 2 года, среднесрочное на 5 - 10 лет, долгосрочное на 15 - 20 лет, сверхдолгосрочное на 50-100 лет.

По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений [3].

Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надёжность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации - фактических показателей прошлого.

Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение стабильности: «если существующие тенденции и связи сохраняются...», «если не произойдёт ничего необычного...». Однако иногда надо спрогнозировать развитие интересующего менеджера процесса как раз в необычных условиях. Например, что произойдёт с экономикой России в целом или с данным предприятием в частности, если будут отменены все таможенные сборы и пошлины на экспорт и импорт, т. е. Россия перейдёт к политике «свободной торговли»?

Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиальным различным вариантам, т. е. применяется метод сценариев - метод декомпозиции (т. е. упрощения задачи) прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития события (сценариев), в совокупности охватывающих все варианты 

развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев быть обозримым [3].

Почему прогнозировать сложно? Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз [9].

Остаются неопределённости. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

- неопределённости, связанные  с недостаточными знаниями о  природе (например, неизвестен точный объём полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому нельзя точно предсказать развитие добывающей промышленности и объём налоговых поступлений от её предприятий);

- неопределённости   природных   явлений,   таких,    как   погода, 
влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку 
транспортных путей и др.;

- неопределённости, связанные с осуществлением действующих 
(неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков 
или физическая невозможность осуществления процесса, который заранее 
не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределённости связаны с ближайшим окружением предприятия, менеджер которой занимается прогнозированием:

- неопределённости, связанные с деятельностью участников экономической 
жизни (прежде всего партнёров и конкурентов данной фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, 
соблюдением обязательств;

 -неопределённости, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых предприятие имеет 
деловые интересы;

Большое значение имеют и неопределённости на уровне страны:

- неопределённость будущей рыночной ситуации в стране, в том 
числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков, в связи с меняющимися предпочтениями потребителей;

- неопределённости, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей;

- неопределенности, порождённые нестабильностью законодательства и текущей экономической политикой (т. е. деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны [9].

Выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделирование, опрос экспертов.

Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы:

1. Неформализованные (эвристические):

индивидуальные экспертные оценки,

коллективные экспертные оценки,

написание сценариев и т.д.

Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде.

2. Формализованные:

методы экстраполяции,

моделирование.

 

Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий [3].

Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации. К числу этих процессов относятся стратегическое планирование и прогнозирование.

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

              Надо предупредить об одном укоренившемся заблуждении. После развала СССР слова "план", "плановая экономика" стали употребляться с отрицательным оттенком. Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была "плановой". Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда товаров объясняется прежде всего плохим планированием системы торгового обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления [4].

 

Глава 3. Уровень планирования и прогнозирования

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?