Расчет технико-экономических показателей работы предприятия

Категория «кадровый потенциал» предполагает рассмотрение кадров как  активных элементов организации в отличие от термина «людские (трудовые) ресурсы», приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый потенциал важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

Содержание кадрового  потенциала и основные его черты  можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам, приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации  проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл который представлен на рисунке 1 - Кадровый цикл.

Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы.

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Кадровый цикл

Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный  резерв. Это внешние источники  потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и  выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки).

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление  штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих  кадров [3, с. 40].

Развитие кадрового потенциала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

Для эффективного осуществления  задач каждому предприятию требуются  наиболее пригодные для этого  работники, которых необходимо подбирать  и развивать.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

- поддержка способных  к обучению работников;

- распространение знаний  и передового опыта;

- обучение молодых квалифицированных  сотрудников;

- осознание управленческим  персоналом важности развития  сотрудников;

- снижение текучести кадров.

При рыночных отношениях значение развития кадрового потенциала будет  неизменно расти [39, с. 48].

На выходе организации  как кадровой системы находятся  процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или  коррекции существующего.

Планирование кадрового  резерва имеет целью спрогнозировать  персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнения конкретных сотрудников.

Можно выделить следующие  основные этапы процесса формирования резерва кадров:

- составление прогноза  предполагаемых изменений в составе  руководящих кадров;

- предварительный набор  кандидатов в резерв;

- формирование состава  резерва кадров.

Таким образом, наряду с формированием  и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые  включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов – выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

 

 

1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала

 

Одним из основных элементов  развития персонала является его  обучение. Обучение персонала –  это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный  процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в  обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности  в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень – потребность  организации в целом. Данная потребность  должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в  соответствии с общими производственными  целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень – потребность  в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень – уровень  выполняемых работ. Основное требование здесь – определить все функции  и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального  выполнения конкретной работы. Потребности  в обучении, связанные с выполнением  производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания – теоретические, методические и практические, необходимые  работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения – способность  выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем  месте.

Навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.[11, с. 204]

Способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоения новых  знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей  и специалистов проводится с целью  ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое  занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

1. Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.
2. Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.
3. Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей. [4, с.138-139]

 

 

1.4 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия

 

Показатели динамики персонала. Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.[15, с. 96]

Коллектив предприятия по численному составу характеризуется  изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным  причинам. Анализ движения и текучести  кадров важен при планировании численности  работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная  численность работников на начало отчетного  периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность  работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется  показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

 общего оборота это  отношение суммарного числа принятых  и выбывших за отчетный период  к среднесписочной численности  работников;

 оборота по приему  это отношение числа принятых  за отчетный период к среднесписочной  численности работников за тот  же период;

 оборота по выбытию  это отношение выбывших работников  за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент восполнения  работников характеризует восполнение  работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.