Разработка антикризисной стратегии предприятия

6. Пересмотр миссии и  системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной  ситуации, должен сконцентрировать всю  информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений  и ценностей.

2. Виды продукции или  услуги, которые предприятие будет  продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

3. Рынки, на которых  предприятие будет работать:

· Способы выхода на рынок;

· Технологии, которые будет  использовать предприятие;

· Политика роста и финансирования

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к  действию, дает возможность сотрудникам  предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения  в систему целей.

Каждое предприятие имеет  определенную систему целей. Они  возникают как отражение целей  различных групп:

· Собственников предприятия;

· Сотрудников предприятия;

· Покупателей;

· Деловых партнеров;

· Общества в целом.

Если миссия - это видение  того, каким должно быть предприятие  в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) - желаемые результаты, соответствующие пониманию  цели.

Цели являются исходным пунктом  систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и  оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации  в целом. В любой организации  имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений  на долгосрочные показатели. Цели более  низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную  перспективу и являются средством  достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень  показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем  будущем. То, на какой уровень целей  ориентируется высшее руководство  предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

 

1.3 Виды антикризисных  стратегий

 

Процесс стратегического планирования заканчивается планированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии.

Антикризисная маркетинговая  стратегия

Маркетинговая стратегия  вместе с тактическим решением текущих  задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны  предприятий -- производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.

Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического  плана управления предприятием. Эта  стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование  производства в соответствии с запросами  покупателей, развитие интеллектуального  потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых  рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся  с жизненным циклом товаров и  самого предприятия (подразделений). В  зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия  выбирается тип антикризисной маркетинговой  стратегии.

Стратегия возвращения предприятия  на рынок. Предполагает появление предприятия  на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также  имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение  организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также  введение послепродажного сервиса).

Стратегия развития рынка. Предприятие  расширяет сбыт своих товаров  и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для  реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов  с потребителями продукции (в  том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции  и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации  выпускаемых товаров, уже имеющихся  на старых рынках. Применяется для  предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия  принимается только после тщательного  анализа экономической (продолжения  функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия  являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности).

В процессе разработки и  принятия антикризисной стратегии  предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в  перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий  на незатратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно  малых инвестиций для продаж  продукции на новых географических  рынках;

3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

Антикризисная производственная стратегия.

Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить  новой команде управления. Реорганизация  предприятия включает следующие  области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие  постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска  нерентабельной продукции либо  попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования  в лице венчурного капитала, если  компания имеет недофинансированное  высокомаргинальное изделие, пользующееся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного  менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий  и средств, обеспечивающих поддержку  требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия  из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию компаний. В  настоящее время в иностранных  компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому  для достижения конкурентоспособности  продукции отечественных фирм необходимо также внедрять у себя «всеобщее  управление качеством».

Стратегия структурной перестройки  предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть  следующие меры: выделение отдельных  производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации - оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство  российских предприятий ориентировано  на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической  эффективности производства. Все  производственные операции исследуются  с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается  возможность внедрения новых  элементов в технологический  процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности  производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать  или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры  издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Энергозатратные процессы в настоящее время присущи практически всем промышленным предприятиям, у которых ранее энергия была относительно дешевой, а поставки сырья -- бесперебойными. Сегодня технологические процессы необходимо приспособить таким образом, чтобы более совершенная технология компенсировала рост затрат сокращением длительности производственного цикла, материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости.

Антикризисная кадровая / управленческая стратегия

Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение  функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий  анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы  и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных  подразделений, выделяются центры ответственности  учета затрат и прибылей. Коллектив  активно включается в реорганизацию  структуры предприятия.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия  концентрируется на разработке главных  принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и  штата по назначению, резервам и  перемещению, создании и поддержке  информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы  адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для  рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия  на рынке руководитель должен располагать  командой, способной подходить к  работе творчески, профессионально, преломить  негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Стратегия усиления кадрового  потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности  отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии  и финансов, является подбор на вакантные  должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства  также необходима, если реализуются  неадекватные текущим условиям и  долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание  взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления - главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает  необходимость адаптации предприятия  к потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого  разрабатывается новая организационная  структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль).