Разработка антикризисной стратегии предприятия

Антикризисная финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии  выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости бизнеса и поддержании  его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей и временного лага, связанных с привлечением внешних  источников финансирования, руководство  на первых порах заинтересовано в  оценке такого темпа роста, который  можно поддерживать с помощью  внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной  финансовой стратегии предприятия  нацелена на построение эффективной  системы управления финансами, с  помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических  задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение  таких стратегических задач, как  оптимизация прибыли, рост стоимости  чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация  структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности  предприятия.

Стратегия повышения ликвидности  активов. Направлена на рост стоимости  чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация - рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли - достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельный и растущий бизнес».

Стратегия оптимизации структуры  капитала. Направлена на достижение приемлемого  соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме  источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости  чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема привлечения  инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства  предприятий. Рассматриваются такие  варианты, как дополнительная эмиссия  акций, выпуск облигаций, привлечение  долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов  от государства и иных фондов, а  также использование лизинга  как метода обновления основных средств.

Стратегия улучшения системы  учета и контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики (арбитражного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления  добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных  резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад  в покрытие постоянных затрат и получение  желаемой прибыли.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что  при выборе антикризисной маркетинговой  стратегии целесообразно концентрировать  силы и средства на какой-то одной  стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной  стратегии выхода из кризиса, так  как они в некоторых случаях  дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой  стратегии с производственной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

 

1.4 Реализация  выбранной стратегии

 

Тактические мероприятия  по выходу из экономического кризиса  могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Стратегическое и оперативное  планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно, тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии  включает в себя выполнение следующих  задач:

· Окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии  и целей, их соответствие друг другу;

· Более широкое доведение  идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью  подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

· Приведение ресурсов в  соответствие с реализуемой антикризисной  стратегией;

· Принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии  необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На стратегию предприятия  оказывают влияние и накладывают  определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и  ресурсы.

Действительность для  многих предприятий такова, что они  не достигают оптимального сочетания  структуры, культуры, навыков, необходимых  для успешной деятельности. Структура  предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды. В случае если предприятие  имеет слишком жесткую организационную  структуру, она может стать преградой  на пути гибкого приспособления к  новым реальным условиям, тормозить  процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению  новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных  изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны  персонала. В результате реорганизация  откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С  одной стороны, на предприятиях, где  процветает бюрократический стиль  управления, даже самые несложные  решения и расходы персонала  нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного  времени работает в структуре  такого типа, едва ли он захочет взять  на себя дополнительную ответственность  и инициативу. В этих условиях защитой  от новых проблем и ответственности  будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны отсутствие систем и документации может привести к  дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что  управленческая культура предприятия  возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с  антикризисной стратегией предприятия. Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может  хорошо вписываться в стратегию  фирмы, а может и войти в  противоречие с ней. В ряде случаев  преобладание одного стиля может  привести к проблемам. Считается, что  автократический стиль может  быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень  важных изменений.

Навыки и ресурсы оказывают  также большое влияние на антикризисную  стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени  мобилизовать ресурсы предприятия  и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры  могут сравнить то, что требуется  для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. При проведении сравнительного анализа  важно выделить именно те моменты, которые  могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной  стратегии высшее руководство может  пересмотреть план осуществления новой  стратегии, если этого требуют вновь  возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Комплексный анализ деятельности  предприятия ОАО «ГМС Насосы»

2.1 Общая характеристика  предприятия ОАО «ГМС Насосы»

 

Приказом Министерства машиностроения и приборостроения СССР от 07.04.47 г. за № 101- 68 началось проектирование завода гидравлических машин «ГМС Насосы».

30.09.92 г. ПО «ГМС Насосы»  зарегистрировано как акционерное  общество ОАО «ГМС Насосы»  - крупнейший в России и странах  СНГ производитель насосного  оборудования, который занимается  разработкой, изготовлением и  поставкой насосного оборудования, используемого в различных отраслях  народного хозяйства для перекачивания  нефти и нефтепродуктов; воды  и паровых конденсатов; многофазных  и взрывоопасных смесей; щелочных  и кислотных сред; пластовых, фекальных, и других жидкостей.

ОАО «ГМС Насосы» относится  к химическому и нефтяному  машиностроению, имеет высокие возможности  роста. Производство носит постоянный характер.

Торговая марка «ГМС Насосы»  известна на рынках ближнего зарубежья  и на Мировом рынке насосов.

В настоящее время ОАО  «ГМС Насосы» - член Российской Ассоциации производителей насосов, объединяющей предприятия России и стран ближнего зарубежья.

Производство размещено  на двух площадках площадью 35 га, расположенных  на расстоянии более 7 км друг от друга  и состоит из 6 цехов механосборочного производства, 3 участка основного  производства, 7 цехов и 7 участков вспомогательного производства (энергетическое, инструментальное хозяйство, ремонтно-строительная и  транспортная служба).

Кроме того в структуру  входит научно-технический центр  с современной испытательной  базой. Предприятие располагает  собственными производственными мощностями по выпуску чугунного, стального  и цветного литья, по выполнению кузнечно-прессовых и сварочных работ, а также по выпуску резино - технических и пластмассовых изделий.

Предприятие имеет лицензии на ведение разработок, производство насосов и подготовку кадров.

Из года в год обеспечивается постоянный рост производства и реализации насосного оборудования порядка 5-15%.

Предприятие постоянно совершенствует выпускаемую продукцию и осваивает  выпуск новой продукции. Так, объединение  первым в стране освоило производство одно-, двух-, трехвинтовых и коловратных насосов.

Специалисты ОАО «ГМС Насосы»  разработали и освоили выпуск уникального насосного оборудования для гидравлических систем судов  морского флота, добычи высоковязкой нефти, перекачивания нефти с большим  содержанием газа в нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и других отраслях промышленности.

Достижению результатов  в работе ОАО «ГМС Насосы» способствует программа повышения эффективности  и социального развития коллектива, где уделяется большое внимание развитию социальной инфраструктуры.

В настоящее время на предприятии  разработана и успешно функционирует  кадровая политика, которая в первую очередь направлена на укрепление научно - технического потенциала, на сохранение кадров, создание новых рабочих мест. Она определяет генеральное направление  на длительную перспективу, общие и  специфические требования к кадрам.

Таким образом, предприятие  ОАО «ГМС Насосы» не стоит на одном  месте, а идет в ногу со временем. Оно постоянно разрабатывает  новые насосы, или усовершенствуете, которые были сконструированы ранее. ОАО «ГМС Насосы» занимает почетные места на Всероссийских конкурсах  по изготавливаемой продукции. Кроме  того, ОАО «ГМС Насосы» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги. Несмотря на негативные изменения в экономике страны, предприятие все же является прибыльным. Оно изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров.