Разработка антикризисной стратегии предприятия

Конкурентоспособность выпускаемой  продукции ОАО «ГМС – Насосы»  во многом обусловлена философией развития фирмы, которая заложена в выработанной коллективным мнением мотивирующей формулировке:

- стратегическое мышление;

- ориентация на потребителя;

- постоянные изменения.

 

Таблица 6. Распределение долей рынка между производителями насосного оборудования:

Наименование	Страна регистрации	Доля на рынке, %
		2007 год	2008 год	2009год
ГМС Насосы	Россия	27	28	28
Китайский насосный завод	Россия	17	16	17
ЭНА	Россия	22	14	14
Насосэнергомаш	Украина	11	23	21
Свесский насосный завод	Украина	11	11	11

 

Как видно из таблицы предприятие  ОАО «ГМС – Насосы» занимает самую  большую долю на рынке.

Чтобы избежать негативного воздействия  факторов внешней и внутренней среды  на сбыт продукции, ОАО «ГМС - Насосы»  проводит анализ влияния факторов внешней  и внутренней среды, SWOT - анализ, выявляя  существующие сильные и слабые стороны  предприятия.

Путем обобщения данных анализа  факторов внешней и внутренней среды  была составлена таблица угроз и  возможностей, слабых и сильных сторон предприятия

 

Таблица 7. Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Многолетний опыт производства  продукции наличие необходимых  производственных мощностей; 2. Предприятие является платежеспособным; 3. Собственный капитал предприятия  значительно преобладает над  заемным; 4. Хорошее качество выпускаемой  продукции 5. Эффективное использование различных  каналов сбыта, наличие собственных  каналов сбыта продукции; 6. Предоставление дополнительной  услуги оптовым потребителям  в виде быстрой и бесплатной  доставки товара; 7. Предоставление предприятием  социальных гарантий работникам

1. Низкая рентабельность продаж  из-за высокой себестоимости выпускаемых  товаров; 2. Нехватка оборотных средств; 3. Небольшие объемы производства; 4. Расширение ассортимента идет  за счет небольшого изменения  уже выпускаемых предприятием  товаров; 5. Устарелая технология дизайна  и упаковки продуктов; 6. Отсутствие информированности  покупателей о продукции предприятия;

 

С помощью проведенного анализа  возможностей и угроз, а также  сильных и слабых сторон ОАО «ГМС Насосы» можно установить, что  предприятие имеет достаточный  потенциал для своего дальнейшего  развития. А слабыми сторонами  завода являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.

Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции  с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы.

 

 

3. Разработка производственной  стратегии предприятия

 

3.1 Направления  совершенствования системы управления  производственной деятельностью  ОАО «ГМС Насосы»

 

В качестве основных направлений  совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО  «ГМС Насосы» и модификации организационных  структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми  операциями можно назвать следующие:

Во-первых, осуществление  децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью  должны быть созданы полуавтономные или автономные отделения, так называемые в зарубежной практике центры ответственности. На эти отделения возлагается  вся полнота ответственности  за организацию производственно-сбытовой деятельности, на каждом этапе ее осуществления.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Эти мероприятия могут осуществляться предприятием как самостоятельно, либо в результате создания своеобразных кооперативов или ассоциаций, в которых могут принимать участие другие предприятия.

В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Основой совершенствования системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» являются основные составляющие конкурентной борьбы, которые не могут быть оценены в денежном выражении и вообще трудно поддаются количественному измерению.

Среди них можно выделить следующие направления:

Трудовая этика. Конкурентоспособность  ОАО, как показал наш анализ, во многом зависит от желания и умения сотрудников трудиться. Если речь идет о конкурентоспособности, то только высокого уровня производительности труда для ее определения недостаточно.

Управляя предприятием на основании одних очевидных цифр (подсчет денег), нельзя добиться успеха. Нужно располагать информацией  об основных направлениях деятельности компании и возможных ее результатов. Для успешного управления необходимо помнить о наличии следующих  тенденций:

- умножающего эффекта,  который может производить на  объем продаж продукции;

- повышение качества и  производительности труда на  всех этапах технологического  процесса;

- повышение качества и  производительности там, администрация  ясно дает понять политику  предприятия в соответствии с  рыночными потребностями;

- совершенствования производственного  процесса, в результате повышения  профессиональной подготовки кадров  и улучшения контроля за качеством производимой продукции;

- повышение результативности  работы группы контрагентов, включающей  поставщиков, инженеров, представителей  отдела сбыта, потребителей, по  разработке нового изделия или  изменяют конструкцию существующего.

Гибкость и готовность к самосовершенствованию. Безусловно, приверженность традициям, выверенным вариантам решений и т.п. имеют  свои преимущества. Однако в борьбе с конкурентами, обладающими совершенно иной ментальностью, готовых быстро отреагировать на любое желание клиента и новые тенденции, эти преимущества утрачивают свою значимость.

Совершенствование системы  управления производственной деятельностью  ОАО «ГМС Насосы» возможно, формировать  только там, где присутствует дух  соревнования. Корпоративность явилась  основой, так называемых общественных договоров, благодаря которым в значительной мере достигнуты успехи в совершенствовании системы управления производственной деятельностью ОАО «ГМС Насосы» и в экономике.

С практической точки зрения совершенствование системы управления производственной деятельностью ОАО  «ГМС Насосы» проявляется в следующих  аспектах:

- совершенствование расчетно-платежной  дисциплины на предприятии в  результате эффективного взаимодействия  финансового, планового отдела, отдела  сбыта с администрацией предприятия;

- модернизация производства, внедрение новейших технологий  в сферу производства продукции  и привлечения инвестиций на  основе создания оптимальной  организационной структуры взаимодействия  планово-производственного отдела  с руководителями производственных  секторов и других функциональных  служб ОАО;

- увеличение объема продаж  продукции, управление качеством,  брендирование, сбыт, реклама – отделы маркетинга, сбыта, ОТК, руководители этих служб, руководство предприятия.

 

3.2 Резервы повышения  эффективности использования производственных  ресурсов

 

Наряду со стратегическими  изменениями и созданием на ОАО  необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству  организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация  резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов и его человеческого потенциала для осуществления производственной стратегии.

Сделать так, чтобы стремление к совершенствованию выпускаемой  продукции стало постоянным; конечная цель – стать конкурентоспособным  предприятием, остаться в бизнесе  и обеспечить рабочие места.

Исключить зависимость от контроля при достижении качества. Устранить необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой  товара.

Прекратить практику предоставления заказов на основании ценовых  показателей. Вместо этого свести к  минимуму совокупные затраты. Стараться  иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работать с ним  на основе долгосрочных отношений взаимного  доверия и лояльности.

Постоянно и неизменно  совершенствовать систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, и таким  образом постоянно снижать затраты.

Создать систему подготовки кадров на рабочих местах. Внедрить программу повышения квалификации и самосовершенствования.

Существует два очень  важных момента в вопросе стратегии  использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов ОАО «ГМС Насосы» тому делу, которое  ведет организация, в частности  делу осуществления стратегии, реализуемой  организацией.

На стадии выполнения стратегии  руководство должно стараться сделать  все, чтобы у членов ОАО выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии как своего личного  дела.

Во-вторых, успех осуществления  стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще  стремление к достижению на своем  рабочем месте наилучших результатов.

Умение хорошо работать и  стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые  всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Нужно отказаться от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку  и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве  случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.

Себестоимость всей продукции  представляет собой слагаемое себестоимости  отдельных видов продукции. Оптимизация  себестоимости – важный фактор повышения  эффективности использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы».

Процесс формирования резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы» и мобилизация ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением  ресурсов внутри ОАО, должны быть доведены новые задачи.

Основной деятельностью  по мобилизации производственных резервов является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием повышения эффективности  использования производственных ресурсов ОАО «ГМС Насосы» и соответственно эффективного осуществления стратегии  является их правильное распределение  во времени. Так как внешняя среда  динамична, организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы  избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно реализовывать  правильное распределение производственных ресурсов – такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые производственные мощности и денежные средства.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, только может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных  средств, продаж и т.д.

Выполнение является самой  сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии  принадлежит руководству, которое  определяет две суперзадачи для предприятия:

- проведение стратегических  изменений;

- мобилизацию потенциала  организации на осуществление  стратегии.

Необходимо отметить, что  предприятие, бросающее вызов рыночному  окружению, должно быть достаточно сильным, но не занимающим позиции лидера. Основная стратегическая цель роста – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.

При переходе к реализации данной цели ОАО «ГМС Насосы» должно четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть  рынка.