Разработка финансовой стратегии развития предприятия ОАО «Милко» на 2013 – 2015гг

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: а) изучение природы  нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых  для реализации нового продукта (возможности  расширения рыночных связей, уровней  конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эффективности программы  освоения нового продукта.

3. В зависимости от  возраста рынка и товара стратегия  фирмы может быть: 1) глубокого  проникновения; 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации. Стратегия глубокого проникновения  эффективна, когда рынок еще не  насыщен. Предлагая старые товары  на старом рынке, можно добиться  преимущества, лишь продавая товары  по ценам ниже конкурентных. Стратегия  расширения рынка помогает фирме  увеличить сбыт существующих  товаров на новых рынках. Стратегия  разработки товара бывает эффективна  при наличии у фирмы ряда  успешных торговых марок, т.  е. в случае хорошего имиджа  фирмы, что влияет на высокий  спрос на новые товары. Стратегия  диверсификации применяется для  устранения зависимости фирмы  от какого-либо одного товара  на рынке. 

4.По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступления. Стратегия наступления – это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны – это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления – это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По выбору направления  деятельности стратегия фирмы  может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного  лидерства; 3) концентрации. Стратегия  дифференциации характеризуется  модификациями потребительских  свойств продукта - товара. Для ее  осуществления необходимы: а) сильный  маркетинг, б) продуктовый инжиниринг, в) хорошая репутация фирмы  по качеству продукции и технологиям;  г) сильная кооперация.. Стратегия  ценового лидерства требует опыта  и ресурсов. Она характеризуется:  а) значительными инвестициями  капитала; б) интенсивным трудом; в) хорошим дизайном; г) дешевой  распределительной системой. Организационные  требования этой стратегии предусматривают:  жесткий стоимостной контроль; частые  и подробные доклады об издержках;  структурированную ответственность; + стимулы, основанные на количественных  целях. Стратегия концентрации  характеризуется выработкой действий  для узкоспециализированного и  узконаправленного сегмента рынка.  Стратегия учитывает опыт и  ресурсы. К основным организационным  требованиям этого типа, стратегии  относится комбинация предыдущих  вышеуказанных стратегий для  реализации единой частной цели. Стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов. Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития.

Прежде всего необходимо оценить текущее состояние и  перспективность отдельных видов  деятельности на уровне организации  в целом и отдельных продуктов  в рамках конкретных видов бизнеса — другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени, или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько  аналитических подходов, дающих возможность  решать задачи оценки текущего состояния  отдельных видов деятельности и  перспектив их развития. Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ может  быть разделен на два основных этапа:

-сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

-анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Из вышеизложенного можно  сделать вывод, что организация  системы стратегического планирования на фирме – не дань моде, пришедшей  с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько  быстро, что одних только оперативных  мер по адаптации к новым реалиям  недостаточно.

Предприятие без ясной  и эффективной стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для  того чтобы не только выжить, но и  усилить свои конкурентные позиции  на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием  – выработкой стратегии с помощью  комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего, так и программы  перехода в него из текущего состояния. Формирование экономической стратегии фирмы базируется на трех основных посылках:

-ресурсной концепции фирмы как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, то есть возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей;

-теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения;

-теории транзакционных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные, порой аморфные стратегические цели, придавать им четко выраженный имплицитный характер.

 

2. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Милко» г. Красноярск.

2.1 Характеристика предприятия

Основой для проведения экспресс-анализа  финансового состояния предприятия  является финансовая отчетность предприятия. В нашем случае таковой отчетностью  является баланс ОАО «Милко» за 2010, 2011, 2012 года.

Предприятие «Милко» является производителем на рынке Красноярского Края и Хакасии. Продукция предприятия пользуется спросом и заслуженным признанием покупателей.

2.2 Производственно-хозяйственная  деятельность предприятия

Реализация.

В 2010 году предприятию «Милко» удалось сохранить положительную динамику важнейших экономических показателей развития. Объемы товарооборота достигли 506 млн. р., индекс физического объема составил 100 процентов к уровню 2009 года. Рост объемов достигнут по всем основным номенклатурным группам: молоку, сметане и сливкам ,творожным изделиям. В 2011 году в целях расширения ассортимента и увеличения загруженности линий по расфасовке продукции были разработаны и запущены в производство следующие новые виды продукции :

Масло-мороженный цех (Йогурт «Вкусняшка» с зернами 10 % жирности, Молоко витаминизированное, ряженка  с лактулозой. Плановое задание в тоннаже по продукции производства «Сельский рай» за год недовыполнено на 12 %| Плановые объемы достигнуты по молоку, по сметане и сливкам, по творожным изделиям. Наибольшее отставание от плана наблюдается по соевой продукции (-798 тн, -17 %), из-за слабой реализации асептического ассортимента Коктейля « ». Главная причина слабой реализации асептической соевой продукции во всех регионах - недостаточная информированность населения о пользе и необходимости употребления данного продукта.

В 2011 году предприятие активно участвовало в программе поддержки дочернего сельскохозяйственного предприятия Предприятием «Милко» для поддержания дочернего предприятия были выделены как финансовая поддержка, так и активное участие трудовых ресурсов для подъема уровня организационного, хозяйственного регулирования сельскохозяйственного подразделения.

Рынки. Ощутимый рост продаж достигнут по г.красноярску 87 млн.руб. (рост к уровню 2011 года 21 млн. р., т.е. 33 %) обусловлен расширением

количества розничных  точек и привлечением дистрибьютора ОО «Флаер»

В даный момент работает 14 розничных точек, оптовая торговля осуществляется с 2 торгвых баз .

Открыта новая торговая точка  в г. Абакане.

Налажено сотрудничество со 130 оптовыми клиентами и магазинами города.

По Хакасии потери продаж по всей сети сбыта торговым киоскам, магазинам и частным предпринимателям города (-680 тн -5%). Это объясняется присутствием основного конкурента предприятия петросоюз -молочного завода.

 

 

 

 

 

2.3 Анализ структуры  численности и уровень затрат  на заработную плату.

На основе имеющихся данных заполним таблицу по структуре численности  работников ООО «Милко» и рассмотрим уровень заработной платы за отчетный период и происшедшие изменения в нем.

Среднесписочная численность работников за 2010 год составила 687 человек, что на 4% меньше, чем в 2009 году. Средняя зарплата работающих за 2010год составила 8 437 рубля. Этот показатель выше аналогичного за 2009 год на 20%. В течение 2010 года заработная плата индексировалась дважды. Выплата зарплаты осуществляется своевременно, без задержек. Предприятие за 2010 год обеспечило своевременную выплату налогов во все уровни бюджета. Отчисления во внебюджетные фонды составили 20,4 млн.р. к уровню 2009 года рост 11%, в расчете на одного работающего 29,7 тыс.р.

Динамика изменения фонда  оплаты труда и численности представлена на рис.

 

Рис. 2.1. Изменения численности работников за 2010 год

 

Рис. 2.2. Изменения фонда  оплаты труда

 

2.4 Анализ динамики и  структуры баланса ОАО «Милко» за 2010 – 2012 гг.

Для того, чтобы четко  сформировать стратегические цели финансовой деятельности предприятия необходимо дать оценку текущему финансовому состоянию  предприятия. Результат финансовой деятельности отражает финансовую политику предприятия (привлечение заемных средств или функционирование без привлечения таковых). При его подсчете мы пользуемся только движением финансовых потоков. Устойчивость предприятия в значительной степени зависит от того, каким имуществом оно располагает, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят. Для выявления динамики и структуры финансовых ресурсов предприятия и источников их формирования используются приемы финансового анализа. Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъектов хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Для проведения анализа финансового состояния предприятия рассмотрим бухгалтерский баланс ОАО «Милко» за 2010, 2011, 2012 года .

Бухгалтерский баланс –  это способ обобщенного отражения  в стоимостной оценке состояния  активов предприятия и источников их образования на определенную дату. По своей форме баланс представляет собой таблицу, в активе отражаются средства предприятия, а в пассиве – источники их образования. Темпы роста выручки от реализации продукции составили на 11,5%. Темпы роста себестоимости 12,21% . Сумма за проценты по пользованию банковским кредитом значительно выросла, на 54% за счет увеличения кредитного портфеля.

Прибыль от продаж 33 395 тыс. руб. на 3,2 % выше показателя прошлого года. Коммерческие расходы предприятия возросли на 12,4 % к уровню прошлого года, за счет вложений в развитие розничной сети г.Красноярска, а также возросли затраты по арендуемому транспорту для доставки продукции по городу и в разные регионы. Рынок г. Красноярска привлекателен ростом объемов продаж, но требователен с точки зрения ценового влияния конкурентной продукции, поэтому рост цен на данном рынке ограничен. Чистая прибыль предприятия за 2010 год составила 11 490 тыс. руб., что на 17,3 % больше запланированной по бизнес плану и на 20,7 % меньше уровня прошлого года. Операционные расходы уменьшились на 47% к уровню прошлого года. За счет снижения суммы реализации основных средств и прочих активов. Внерелизационные расходы увеличились на 24,7% к уровню прошлого года за счет списания сумм на убытки прошлых лет, а также увеличением затрат, направленных на содержание непроизводственного сектора (столовая, медпункт), и выплат социального характера.

Налог на прибыль по итогам 2012 года составил 6,4 млн.руб,, но за счет реализации программы «Техническое перевооружение ОАО «Милко» с целью расширения ассортиментного ряда продукции в системе предприятие имеет льготу по налогу на прибыль в размере 4 % 1040 тыс. р. Чистая прибыль предприятия составила 11,5 млн. р. Оценка рентабельности, ликвидности и финансовой устойчивости. За текущий 2010 год показатель экономической рентабельности снизился на 1,3%, рентабельность продаж по отношению к прошлому году снизилась на 0,6%, показатель рентабельности по основной деятельности предприятия снизился на 1%, что ведет к ухудшению финансового состоянию предприятия. Валюта баланса уменьшилась за текущий год на 1,6 млн. руб. Собственный капитал предприятия снизился на 27,7 млн. р. или на 19,5 % за счет гашения доли выкупленных акций. Привлеченный капитал предприятия составил 101,6 млн.р. (Рост на 26,1 млн. р.) в большей части направленный на выкуп акций ЕБРР.

Анализ кредиторской задолженности.

За 2012 год общая сумма кредиторской задолженности выросла с 24,3 млн. рублей до 34,5 на 10,2 млн. р. (на 42%). На данный рост повлияли следующие факторы: