Разработка кадровой политики предприятия и оценка эффективности управления персоналом

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

1. Обусловленность функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Первичность функций управления персоналом. Состав подсистем управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численности зависят от, содержания, качества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).

4. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение эффективности производства.

5. Потенциальные имитации. Временное отсутствие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня.

6. Экономичность. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

7. Прогрессивность. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

8. Перспективность. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

9. Комплексность. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими организациями, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

10. Оперативность. Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

11.Оптимальность. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

12. Простота. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

13. Научность. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

14. Иерархичность. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

15. Автономность. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

16. Согласованность. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

17. Устойчивость. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

18. Многоаспектность. Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали, может осуществляться по различным каналам: административно - хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

19. Прозрачность. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

20. Комфортность. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

1. Концентрация. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2. Специализация. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

3. Параллельность. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

4. Адаптивность (гибкость). Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

5. Преемственность. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

6. Непрерывность. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени обработки документов, простоев технических средств управления и Т.п.

7. Ритмичность. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

8. Прямоточность. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Информация бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления).

Методами кадровой политики называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы. Их можно разделить на три группы, как и общие методы управления:

1. Организационно-распорядительные:

• формирование структуры органов управления;
• установление заказов;
• установление административных норм и нормативов;
• издание приказов и распоряжений;
• подбор и расстановка кадров;
• разработка положений, должностных инструкций организации.

2. Экономические:

• технико-экономический анализ;
• технико-экономическое обоснование;
• планирование;
• материальное стимулирование;
• ценообразование;
• налоговая система;
• экономические нормы и нормативы.

3.Социально-психологические:

• социальный анализ в коллективе работников;
• социальное планирование;
• участие работников в управлении;
• социальное развитие коллектива;
• психологическое воздействие на работников;
• моральное стимулирование;
• развитие у работников инициативы и ответственности.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Административные методы соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер воздействия. Эти методы не действуют автоматически, и довольно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экономические методы используют экономический механизм – систему материального стимулирования работников. Социально-психологические методы управления используют социальный механизм – систему взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д. Все виды методов тесно связаны между собой.

Под методом анализа трудовых ресурсов понимается способ оценки деятельности, по достижению поставленной производством цели при данном трудовом потенциале в определенных организационно-технических условиях. Любая оценка, претендующая на объективность, должна опираться не на субъективное представление о том, что хорошо и что плохо, а на строго фиксированный эталон. В зависимости, от того, что принимается в качестве эталона, различают два метода: сравнительный и сопоставительный. В первом случае в качестве эталона используются плановые показатели. Сравнение фактических и плановых показателей и позволяет определить величину плюсовых и минусовых отклонений. При этом в задачи анализа входят выявление причин минусовых отклонений и разработка мероприятий по ликвидации этих негативных явлений. Обоснованность плана не проверяется (он принят за эталон), хотя наличие плюсовых отклонений свидетельствует о неучтенных в нем дополнительных возможностях. При планировании «от достигнутого» фактические показатели закладывались в плане следующего года с определенным приростом. Таким образом, сравнительный метод анализа не дает ответа на вопрос, насколько полно использован трудовой потенциал коллектива. При использовании сопоставительного метода за эталон принимаются лучшие показатели по группе однородных предприятий или производств, среднеотраслевые или расчетные, прогрессивные показатели. Этот метод анализа часто называют межзаводским или межхозяйственным, ошибочно относя его к сравнительному. Сравнение характеризует количественную сторону – выше – ниже, больше - меньше и т.д. Сопоставление же предусматривает оценку количественных параметров при определенных качественных характеристиках. Так, объемные показатели двух предприятий, выпускающих идентичную продукцию, будут несопоставимы, если уровень внешней кооперации у них неодинаков. Для обеспечения сопоставимости этих показателей нужно скорректировать трудоемкость, исходя из удельного веса кооперированных поставок в стоимости выпускаемой продукции.

Термин «межзаводской  метод» также не точен, поскольку сопоставительный анализ можно применять и для сопоставления работы цехов предприятий или подразделений производственных объединений. По степени сопоставимости выделяют три группы предприятий: выпускающие одинаковую, аналогичную и разную продукцию. Каждая из групп предприятий делится на две подгруппы: сходные по типу и размерам и сходные по типу, но различающиеся по размерам производства. За эталон сопоставления лучше всего принимать расчетный, прогрессивный показатель. Для его исчисления выбранный по кругу всех предприятий показатель разделяется на составляющие, лучшие из них суммируются и образуют новый показатель, которого нет ни у одного из предприятий, но по отдельным структурным составляющим он достигнут.

Сопоставительный анализ помогает решить следующие задачи:

а) оценить обоснованность и напряженность плановых заданий  каждого предприятия данной группы сопоставления;

б) разработать и обосновать примерами  деятельности различных предприятий  и их подразделений прогрессивные технико-экономические нормативы длительного действия, составляющие основу долгосрочного планирования;

в) определить рациональность использования трудового потенциала на разных организационных уровнях  управления – от бригады до министерства;

г) оценить социальные последствия повышения технической оснащенности производства, совершенствования технологии, улучшения условий труда, а также более широкого вовлечения работников в управление производством.

Таким образом, знание и грамотное  применение всесторонних методов развития трудовых ресурсов поможет менеджерам по персоналу достичь ключевых целей управления кадровой подсистемой предприятия.

 

1.3 Планирование  кадровой работы и формирование кадровой политики на предприятии

При бурном развитии новых  технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Современное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Кадровое планирование – составная часть планирования на предприятии и в организации. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно- исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия (рис. 1.1).