Разработка плана потребности в персонале

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив «картину» потребности в персонале, менеджер может заняться планированием [18, c.66].

Этапы планирования персонала  в компании могут выглядеть следующим  образом (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Этапы планирования персонала

При анализе внутренних ресурсов организации важна грамотно организованная статистика персонала:

• структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);
• возрастная и образовательная структура персонала;
• текучесть персонала;
• издержки на рабочую силу;
• квалификация персонала и статистика профессионального обучения.

При анализе внешней среды можно рекомендовать изучение материалов российских и особенно профессиональных региональных периодических изданий - журналы «Карьера», «Кадры», «Управление персоналом», газеты «Карьера-Капитал», «Карьерист». Весьма практически полезными могут быть обзоры, публикуемые рекрутинговыми агентствами, справочные издания «ДП Консультант», «Управление персоналом».

Хорошим практическим подспорьем в современной постановке на предприятии статистики и учета персонала могут стать российские программные продукты: «Кадры», «Кадры предприятия», «Orakl-Кадры», «Учет персонала, труда и зарплаты».

При анализе конкретных потребностей организации основным подспорьем является детально проработанный перспективный план развития организации.

Необходимо учитывать  как внутриорганизационные, так  и внешние факторы (см. табл. 1).

Таблица 1 – Основные факторы, влияющие на потребность в  персонале организации

Внутриорганизационные факторы	Внешние факторы
1. Цели (стратегические  задачи, бизнес-планы): · выпуск новой  продукции; · освоение новых  рынков; · ликвидация отдельных  сегментов рынка.	1. Состояние экономики  в целом: · темпы экономического  роста; · уровень инфляции; ·  уровень безработицы; · ситуация  на рынке труда.
2. Движение персонала:  · увольнения по собственному  желанию; · выходы на пенсию; · декретные отпуска; · временная  нетрудоспособность; · смерть.	2. Политические изменения:  · изменения КЗоТ; · налоговый  режим; · система социального  страхования.
3. Финансовое состояние,  традиции.	1. Развитие техники  и технологии.
4	4. Конкуренция и рыночная  динамика

 

1.3 Методы расчета потребности в персонале

 

Каждая компания, подводя  итоги отчетного периода, задумывается над планами следующего года, в  т. ч. и в отношении потребностей в персонале. Рассмотрим методы расчета  и источники покрытия этой потребности.

При планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).

Существуют два вида путей покрытия потребности в персонале: активные и пассивные. К активным относятся:

• набор персонала в учебных заведениях,
• представление заявок по вакансиям в местные и региональные центры занятости,
• использование услуг кадровых и консалтинговых агентств,
• вербовка нового персонала через своих сотрудников.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале: сообщение  о вакантных местах в организации  через рекламные объявления в  средствах массовой информации и  специальных изданиях, ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера. Перечисленные способы привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах[11, c. 22].

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале  относятся:

• перемещение сотрудников из одного подразделения в другое;
• повышение в должности (с получением дополнительного образования или квалификации);
• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при дополнительном профессиональном обучении.

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность  в персонале - потребность в численности  персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали  вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Количественная потребность  – потребность в персонале  без учета квалификационных требований  и особенностей организации.

Например, при  увеличении объема продаж на 20%  и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

На первом этапе происходит определение целей компании на год  и стратегии их достижения. Определение  на основе целей компании текущей политики в отношении персонала.

На втором этапе –  составление матриц бизнес-процессов. Матрица бизнес процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс. По горизонтали в ней указываются действия в бизнес-цепочке, по вертикали - должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию выполняет данная должность относительно данной функции.

Третий этап – это  определение качественной потребности  в персонале.

На основании матриц бизнес-процессов, определяются все функции, которые позволят достичь намеченных на 1 этапе целей.

Все функции группируются по признакам сродства (сходные функции, которые могут эффективно выполняться  специалистом определенного профиля  определенной квалификации). Таким образом, мы получаем качественный состав персонала.

Четвертым этапом является определение нормативов работы.

После выявления всех необходимых функций, важно понять, сколько человек справится с  поставленными задачами. Для этих целей разрабатываются нормативы работы. Для многих отраслей, особенно промышленности, существуют нормы выработки. В качестве точки отсчета можно использовать фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые планируется оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и затраченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Последний, пятый этап – определение количественной потребности  в персонале. Зная нормативы выполнения различных видов работ и плановые показатели по ним, можно определить, сколько человек необходимо для выполнения целей организации.

В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия  персонала происходит определение  потребности в персонале путем  сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу[13, c. 153].

Такие мероприятия подразделяются на:

• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).
• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).
• организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов);
• мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала);
• прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания).

Основными задачами разработки плана потребности в персонале являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей предприятия в количестве и качестве персонала; изучение складывающейся ситуации в развитии предприятия и создании новых рабочих мест и требований к сотрудникам; кадровый аудит, поиск и привлечение необходимого персонала. Следовательно, план потребности в персонале определяет базовую основу для системы отбора персонала.

 

 

2 Совершенствование процесса разработки плана потребности в персонале ООО «Стройэнерго»

2.1 Организационно-кадровая характеристика ООО «Стройэнерго»

 

Компания ООО «Стройэнерго» зарегистрирована 27 мая 2002 года. Регистрирующая организация – Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам Центрального района города Оренбурга Оренбургской области.

ООО «Стройэнерго» осуществляет свою деятельность по ремонту энергетического оборудования, а также строительству, ремонту и реконструкции зданий и сооружений.

Местонахождение (юридический  адрес)  общества – 460068, г. Оренбург, с. Холодные Ключи, ул. 26 км.

Среднесписочная численность персонала  Общества по состоянию на 31.12.2011 г. составила 146 человек.

В штат входит как административно - управленческий персонал (руководство, сметно-договорной отдел, бухгалтерия, производственно - технический отдел, отдел материально - технического снабжения, отдел кадров, отдел охраны труда), так и цех автотранспорта и дорожно-строительных машин, служба эксплуатации автотранспорта, участок электрооборудования, эл. сетей и электротеплообеспечения, участок металлоконструкций и др.

Организационная структура  управления ООО «Стройэнерго» - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Производственная структура  ООО «Стройэнерго» находится в зависимости от размера организации, вида строительства, условий работы и организационно-правовой формы, при этом следует отметить, что организационно-правовая форма влияет в основном лишь на верхний уровень управления. Среднее и низшее звено мало зависят от того, является ли строительная организация обществом, товариществом, кооперативом или унитарным предприятием. В основном это проявляется косвенно, через размер организации и объемы выполняемых работ - чем меньше предприятие, тем проще его структура.

Общим принципом формирования производственной структуры ООО «Стройэнерго» является разделение его звеньев на четыре группы - руководство, линейные, функциональные и вспомогательные подразделения:

Руководство организации  представляет основной руководитель (генеральный  директор), технический руководитель (главный инженер), коммерческий руководитель (заместитель генерального директора).

Линейные подразделения - это подразделения, реализующие  основной вид деятельности, т.е. ведущие строительно-монтажные работы и создающие строительную продукцию (участок общестроительных работ, участок дорожно-строительных работ, участок наружных сетей, водопровода и канализации, участок металлоконструкций).

Функциональные подразделения - это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства (бухгалтерия, производственно-технический отдел, отдел кадров и т.д.).

Вспомогательные производственные подразделения - это участки или  отделы, обеспечивающие нормальную работу линейных подразделений (ремонтная механическая мастерская, служба эксплуатации автотранспорта).

 

 

2.2 Анализ процесса  разработки плана потребности  в персонале ООО «Стройэнерго»

 

Среднесписочная численность  персонала ООО «Стройэнерго» на декабрь 2011 года составила 146 человек. По сравнению с 2010 годом среднесписочная численность персонала уменьшилась на 4,17%. В предыдущий период, а именно в 2010 году, так же наблюдалось уменьшение численности по сравнению с 2009 годом на 4,17%.

Диаграмма 1 – Соотношение категорий работников

Численность категории «Руководитель» составила 16% от общей численности работников, категория «Специалисты/служащие» составила 45,16% от общей численности работников,  категория «Рабочие» составила 38,84% от общей численности работников (см. диаграмму 1).

В 2011 году соотношение  по категориям работников компании изменилось незначительно по сравнению с  предыдущими периодами. Численность  работников категории «Руководители» увеличилась менее чем на 1 %. Численность работников категории «Специалисты» увеличилась за счет уменьшения численности в категории «Рабочие» (Диаграмма 2).

Диаграмма 2 – Динамика соотношения численности работников  по категориям

Соотношение мужчин и  женщин в коллективе ООО «Стройэнерго» в 2011 год составило 45,03% и 54,97% соответственно. По сравнению с прошлым периодом уменьшилось количество работников женского пола на 2,79%, соответственно увеличилось работников мужского пола.

Молодые, энергичные и  инициативные работники до 30 лет  составляют 28,57% от общей численности персонала. Сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет 58,18% от общей численности персонала, которые составляют стабильную и наиболее опытную часть коллектива. Работники старше 50 лет, в том числе работники предпенсионного возраста  и работающие пенсионеры, передающие свой опыт молодежи, составляет 13,25%. При сравнении данных за прошлый период произошло не значительное изменение соотношения сотрудников по возрастным категориям. Так, уменьшилось количество сотрудников до 30 лет на 7,33% и увеличилось число работников в возрасте старше 50 лет на 2,79%. Численность работников среднего возраста от 30 до 50 лет практически не изменилось. В 2011 году работники с высшим профессиональным образованием составили 62,24%, с начальным/среднем профессиональным образованием 24,49%, со среднем образованием 13,26% работников от общей численности персонала. Уровень образования работников ООО «Стройэнерго» в 2011 году значительно изменился в сторону повышения. По сравнению с прошлым периодом количество работников с высшим образованием увеличилось на 8,57%, работников с начальным/среднем профессиональным образованием увеличилось на 8,83%.