Разработка плана потребности в персонале

Логика построения системы  развития и обучения персонала компании заключается в целенаправленном воздействии на все категории  работников через сочетание различных форм и методов обучения, вовлекая их в процесс непрерывного обучения и создавая тем самым необходимую область знаний и реализуется в течение всего периода существования компании. Обучение и развитие персонала реализуется через программы обязательного обучения – это обучение, связанное с безопасностью профессиональной деятельности, обучение технического персонала, и программы дополнительного обучения, к которым относится бизнес образование, инновационное образование, специальное обучение, информационно-консультационное обучение, а так же программы корпоративного обучения.

В рамках дополнительного  обучения были реализованы программы  повышения квалификации и информационно-консультационные семинары по актуальным направлениям деятельности компании.

В 2011 году коэффициент  текучести кадров составил 9,5%. Следует  отметить, что в сравнении с 2010 годом (11,3%) наблюдается значительное снижение показателя на 1,8%, а с 2009 годом  на 4,3% (Диаграмма 3, 4).

Увольнение проходило  по инициативе работников в 87,14% случаев от всего количества увольнений. Причинами увольнения работников послужило выгодное предложение, связанное с профессиональным ростом или повышение доходов в 58,14%, выход на пенсию 9,3%, по семейным обстоятельствам или другим личным причинам 12,78% от всего количества уволенных. Увольнение по инициативе работодателя составило 12,86% случаев от всего количества уволенных по причине вывода непрофильных функций на аутсорсинг 1,16%, сокращение штатных единиц 4,64%, по результатам прохождения испытательного срока 2,32%, окончание срока действия срочного трудового договора 4,64%. 

 

 

Диаграмма 3 – Динамика соотношения работников по уровню образования 

Среди работников категории «Руководитель» коэффициент текучести кадров в 2011 году составил 0,79%. По сравнению с прошлым периодом показатель значительно уменьшился более чем в 10  раз. Коэффициент текучести кадров среди работников категории «Специалисты/служащие» - 9,32%, что на 2,98% меньше чем в прошлом периоде. Не значительно уменьшился коэффициент текучести в категории «Рабочие» и составил 8,02%, что не значительно отличается от коэффициента прошлого периода 0,68%. Таким образом, за последние 3 года наблюдается тенденция стабилизации кадрового потенциала в компании без значительного  уменьшения качественного и количественного показателя. Социальная политика ООО «Стройэнерго» направлена на повышение мотивации к работе, усиление личной инициативы сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, достижение максимального отождествления работников с Обществом.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах  организации, так и в интересах  ее персонала. Для организации важно  располагать в нужное время, в  нужном месте, в нужном количестве и  с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок, что и полностью реализуется в ООО «Стройэнерго».

 

2.3 Проект мероприятий по подбору персонала в ООО «Стройэнерго»

 

 На первом этапе  необходимо определить, к каким  источникам найма персонала целесообразно  обратиться (внешним или внутренним). Очевидно, что набор персонала  из тех или иных источников  в первую очередь должен определяться  целями и задачами, стоящими перед организацией.

Также установлено, что  приход внешних специалистов на руководящие  должности вызывает ненужную нервозность  и ощущение несправедливости в сложившемся  коллективе. Проблема в том, что человек  со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Поэтому было принято решение на вакантную должность начальника участка временно перевести прораба участка общестроительных работ, т.е. использовать внутренние источники найма.

В отношении рабочих  строительных специальностей, наоборот, решено прибегнуть к внешним источникам найма персонала. Ведь при этом организация получает ряд преимуществ:

- более широкие возможности выбора;

- появление новых импульсов для развития организации;

- новый человек, как правило, легко добивается признания;

- прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

В данном случае к внешним  источникам найма персонала относится: самостоятельный поиск через средства массовой информации. ООО «Стройэнерго» предпочитает самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу.

Необходимо правильно  сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.

Поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого.

ООО «Стройэнерго» разрабатывает требования к претендентам на должность. Данные требования отражаются в служебной записке от соответствующего подразделения, в которой перечислены минимально необходимые требования к кандидату. Обычно это - уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность.

Эти требования являются основой для оценки кандидатов при  их отборе. Имея перечисленную выше информацию, отдел кадров совершает первичный отбор кандидатов. Сопоставляя эти условия с данными кандидата. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку в ООО «Стройэнерго» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 4 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий в ООО «Стройэнерго» трудоемок.

Для совершенствования  системы подбора кадров предлагается ввести тестовый запрос к кандидату  и систему проверочных испытаний. Бланк самооценки (таблица 2).

Таблица 2. Бланк самооценки кандидата на вакантную должность

Параметры	Баллы (от 1 до 10)
Ф.И.О. претендента
Наименование вакантной  должности
Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья
Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость
Интеллект, способности
Соответствующий опыт работы и / или знания
Образование
Склонности, интересы
Готовность немедленно приступать к работе
Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы)
ИТОГО:

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых ООО «Стойэнерго» отбирает наиболее подходящих для нее работников. Предлагается, чтобы данная работа проводилась буквально по всем специальностям - производственным, техническим, административным, тем более что систематической работы с группой «резервистов» на данном предприятии не проводится. Необходимый объем работы по набору в значительной мере будет определяться разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Отбор на должность будет  производиться с учетом базы данных, сформированной в результате набора претендентов на занимаемую должность. Использование различных методов  способствует отбору наиболее талантливых  руководителей и специалистов, которые  во многом обеспечивают стабильное развитие предприятия. Для использования на предприятии предлагается следующие этапы отбора персонала:

1) Предварительный отбор  (по документам);

2) Заполнение тестовых  форм - диагностика деловых и личностных  качеств и характерологических особенностей с помощью тестов;

3) Собеседование с  непосредственным начальником.

На первом этапе каждый претендент заполняет анкету для  поступающих на работу и пишет  заявление. В заявлении он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Здесь же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Заявление пишется в произвольной форме, так как его содержание, стиль изложения могут быть предметом изучения и дополнительной информации о грамотности претендента и уровне его общего развития.

Анализ этих документов и установление соответствия их требованиям  должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.) дают возможность судить о том, подходит претендент к той или иной работе или должности или нет. Если претендент подходит, то его данные заносятся в «банк данных» и претендент приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе оцениваются  деловые и личностные качества претендента. При отборе необходимо учитывать  особенности личности претендента, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех работников ООО «Стройэнерго» должны быть разработаны должностные инструкции, в которых дается, перечень необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. На основании этих требований должны быть разработаны комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для работников различных групп (руководители, специалисты, рабочие).

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые  прошли первый и второй этапы.

Собеседование является заключительным этапом отбора. Оно позволяет ознакомиться более тщательно с претендентами на должность. На данном этапе сопоставляются данные кандидата с требованиями, предъявленными на должность, согласно бланка.

Проводится оценка. Оценка должна проводиться строго индивидуально. Этот бланк работники кадровой службы должны заранее предоставить тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Итоговая характеристика должна включать: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки работника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, степень готовности к занятию конкретной должности, перспективность для последующего продвижения и т.д.

Рабочих для нового участка решено принять во временный наем. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

 

Заключение

 

Исследование процесса разработки плана потребности в персонале в современных условиях позволило сформулировать следующие.

Рыночные условия предъявляют все более новые, более высокие требования не только к формированию кадров, но и к механизму определения количественной потребности в рабочей силе для научного обоснования расчетов потребности предприятий в кадрах, как по профессиям, так и по категориям функционирующей рабочей силы. Решение этой проблемы невозможно без анализа факторов, влияющих на формирование количественной потребности в рабочей силе с учетом качественных изменений.

Главное внутри предприятия - работник, а за его пределами - потребители  продукции. Необходимо направить сознание работающего и его деятельность к прибыли, инициативе, к потребителю. При таком подходе иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку.

Современные методы кадровой политики различных предприятий должны основываться на признании решающей роли персонала предприятия в обеспечении эффективности производства и сбыта и предполагают существенное влияние материальных и моральных стимулов качественной работы в противовес прямому администрированию.

В рыночных условиях, в  связи с передачей функций  управления экономическими процессами непосредственно на уровень предприятия  при формировании потребности в рабочей силе наряду с ориентацией деятельности предприятия на прибыль, особая роль должна отводиться показателю повышения производительности труда. Производительность труда в отличие от цели максимизации прибыли обеспечивает использование долговременных факторов в сфере производства и качественное нарастание потенциала, получение за счет этого сверхприбылей, а значит, достижение надежной конкурентоспособности и устойчивого положения на рынке, надежного экономического роста.