Разработка плана производства (работ,услуг) ремонтного цеха химического предприятия

Разработка  плана производства (работ,услуг) ремонтного цеха химического предприятия (на основе определенного хим. предприятия)

 

Содержание

  
Введение

Химическая промышленность – одна из четырех основных составляющих экспорта российской экономики, наряду с металлургией, машиностроением и добывающими  отраслями промышленности. По объемам  производства в мире, российская химическая промышленность является одной из крупнейших, ей принадлежит более 1,1% мирового объема химической продукции. После длительного периода спада производства в 1990-х гг. наметился постепенный подъем химической отрасли. Тем не менее, имея та-кое конкурентное преимущество как дешевые ресурсы, она проигрывает иностранным компаниям на мировом рынке из-за низкого уровня технологического развития.

В современном мире промышленные технологии не стоят на месте. Идет активное техническое переоснащение предприятий химической отрасли, их постепенный переход на технологические установки большой единичной мощности, позволяющие существенно снизить удельные капитальные вложения, эксплуатационные расходы и себестоимость продукции при значительном увеличении производительности труда. При этом существенно возрастают требования к надежности оборудования, так как его внезапные остановки вызывают незапланированные простои и, соответственно, огромные потери крупнотоннажных химических непрерывно работающих производств. В этих условиях особая роль и большая ответственность отводится качеству технического обслуживания и ремонта химических установок и оборудования, которое во многом определяется не только совершенствованием технологии ремонта и квалификацией слесарей-ремонтников, но и эффективным планированием/организацией ремонтных работ.

Характерной особенностью ремонта на предприятиях химической отрасли является непрерывность работы технологического оборудования, которое связано в единую технологическую цепочку. Выход из строя одного из агрегатов приводит к остановке всего производства. В этой связи вопросы обеспечения надежности работы оборудования приобретают первостепенное значение, поскольку создание технологического резерва для аппаратов высокой мощности экономически нецелесообразно.

Цель курсовой работы заключается в разработке плана производства работ ремонтного цеха химического предприятия на примере ОАО МХК «Еврохим».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– провести анализ существующей системы планирования на химическом предприятии на примере ОАО МХК «Еврохим»;

– рассмотреть методические проблемы планирования на химическом предприятии;

– рассмотреть план производства ремонтного цеха ОАО МКХ «Еврохим»;

– предложить пути совершенствования организации планирования ремонтных работ на предприятиях химической отрасли.

 

Раздел 1. Анализ существующей системы планирования на химическом предприятии на примере ОАО МХК «Еврохим»

Миссия ОАО МХК «Еврохим»: Быть ведущим европейским производителем агрохимических продуктов и услуг широкого спектра и гарантированного качества, непрерывно совершенствуя технологии и улучшая среду жизни.

Основная цель ОАО МХК «Еврохим»:  – создание добавленной стоимости для учредителей и других заинтересованных сторон, включая клиентов, партнеров, сотрудников и общества в целом. Для ОАО МХК «Еврохим»: это означает необходимость увеличения производственных мощностей, расширения продуктовой линейки и снижение себестоимости.

ОАО МХК «Еврохим», созданное в 2001 году, является крупнейшей агрохимической компанией России и входит в десятку мировых лидеров в производстве удобрений.

ОАО МХК «Еврохим» объединяет предприятия по добыче сырья и производству минеральных удобрений, продукции органического синтеза, кормовых фосфатов, а также транспортные подразделения и широкую сбытовую сеть в основных сельскохозяйственных регионах России и за рубежом.

На рисунке 1.1 приведена организационная  структура компании.

Общее управление предприятием осуществляет генеральный директор, непосредственно  которому подчиняются технический директор, управляющий производством, финансовый директор и коммерческий директор. Также непосредственно генеральному директору подчиняются начальник отдела кадров, юридический отдел, отдел безопасности. Технический директор управляет энергетический, механическим и техническим отделами, начальникам которых подчиняются начальники производственных цехов. Коммерческий директор осуществляет руководство отделами сбыта, снабжения, торговли и маркетинга. Финансовый директор руководит плановым отделом и бухгалтерией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1.Организационная структура ОАО МХК «Еврохим»

Как видно из рис. 1.1 – структура ОАО МХК «Еврохим» является функциональной, такой вид структуры – результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Недостатки функциональной структуры: усложняются взаимосвязи, затрудняется координация, отдельные отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих  целей, чем общих, цепь команд  от  руководителя до исполнителя  увеличивается.

Основные устойчивые конкурентные преимущества ОАО МХК «Еврохим»:

1. Вертикально интегрированная бизнес-модель, основанная на обеспеченности дешевым сырьем (апатитом и природным газом) и наличии собственного вагонного парка, специализированных ремонтно-сервисных центров, портовой инфраструктуры, а также возможности морских перевозок.

2. Организованная сбытовая сеть на двух наиболее быстро растущих рынках минеральных удобрений в мире – в регионах Черноземья и СНГ.

3. Производство железорудного концентрата, сопутствующего добычи и переработки апатитовой руды на Ковдорском ГОКе, значительно увеличивающее прибыль фосфорного сегмента за счет снижения влияния колебания цен на рынке удобрений на поток денежных средств.

4. Гибкость производства и широкий ассортимент, насчитывающий более 100 уникальных продуктов, обеспечивающие быструю адаптацию к требованиям рынка и максимизацию прибыли.

5. В будущем – ведущие позиции на мировом рынке по ценам на калийные удобрения за счет низких издержек благодаря уникальным характеристикам Гремячинского калийного месторождения и привлекательности активно разрабатываемого Верхнекамского месторождения.

Вертикально интегрированная бизнес-модель позволяет ОАО МХК «Еврохим» создавать стоимость по всей цепочке производства, поскольку, наряду с доступом к дешевому сырью и инвестициями как в производственные мощности, так и в сокращение издержек, укрепляет конкурентные преимущества на мировом рынке и обеспечивает устойчивое развитие бизнеса. Вертикальная интеграция углубляется также за счет собственной сбытовой сети, железнодорожных депо, портовых терминалов и судов, находящихся в собственности или долгосрочной аренде.

Самообеспеченность фосфорным  сырьем – до 80%

Первое звено вертикальной интеграции ЕвроХима – добыча апатитового концентрата и природного газа для фосфорного и азотного сегментов соответственно. Развитие калийного сегмента начнется с запуском производства на комбинатах ЕвроХим-ВолгаКалий и ЕвроХим-Усольский калийный комбинат, совокупная мощность которых, как ожидается, достигнет 8 млн. т в год.¹

Планируемый объем инвестиций в  азотный, фосфорный и калийный сегменты в 2012-2016 гг. – 150 млрд. руб.; основная часть этой суммы будет направлена на строительство и дальнейшее развитие ЕвроХим выпускает и реализует более 100 видов продукции, в том числе аммиак, карбамид, аммиачную селитру, CAN, карбамидно-аммиачную смесь (КАС), аммофос, диаммонийфосфат и метанол, а вскоре начнет производство меламина и калийных удобрений. ОАО МХК «Еврохим» работает над дальнейшим расширением ассортимента, в то же время снижая затраты на производство и сокращая влияние операционной деятельности на окружающую среду. Разнообразие ассортимента обеспечивает конкурентные преимущества как на внутреннем, так и на международном рынках, а значительная гибкость сбыта позволяет быстро адаптироваться к требованиям потребителей и экономической ситуации.

За 10 лет своей истории компания инвестировала в социальную сферу (на поддержку местных сообществ, социальные проекты и благотворительность) 2.6 млрд. руб. ЕвроХим принимает активное участие в развитии социальной структуры городов, где расположены его предприятия, и готов вместе с жителями, структурами власти и организациями строить лучшее будущее, что наглядно демонстрируют не только отчисления в местный бюджет, но и социальные программы, инвестиции в социальную инфраструктуру, предоставление грантов и благотворительная деятельность, на которые в 2011 году было затрачено более 450 млрд. руб.

Помимо продаж полного спектра  удобрений, сбытовая сеть ОАО МХК «Еврохим» предлагает потребителям семена и средства защиты растений мировых производителей, а также предоставляет консультационные услуги.

Расширение сбытовой сети обеспечивает ОАО МХК «Еврохим» устойчивые позиции не только в России, где наблюдается самый быстрый рост потребления удобрений, но и в Украине.

Продажи сегмента дистрибуции за 2009-2011 гг. увеличились на 160% (с 5,32 млрд. руб. до 13,97 млрд.руб.), что отражает рост российского рынка в этот период. Сейчас доля ОАО МХК «Еврохим» на российском рынке составляет 25%, а присутствие сосредоточено, в Центральном и Южном федеральных округах.

ЕвроХим занимает уникальное место  в секторе производства удобрений. Компания уже входит в число лидеров, выделяясь на фоне конкурентов и тем, что является частной, и своим исключительным стратегическим видением в сочетании со смелыми планами по дальнейшему расширению. Ни одна другая сопоставимая по масштабам компания сектора не имеет такого потенциала для роста исключительно за счет собственных ресурсов.

Сегодня доля ЕвроХима в годовом мировом производстве минеральных удобрений в пересчете на 100% д. в. составляет 1,9%. В течение ближайших пяти лет ОАО МХК «Еврохим» планирует увеличить этот показатель до 3,3% за счет опережения среднерыночных темпов роста и пополнения продуктовой линейки калием.

В табл. 1 представлены данные о динамике производства в пересчете на 100 % д.в. (млн. т в год).

 

Таблица 1 – Данные о динамике производства в пересчете на 100 % д.в. (млн. т в год)²

Показатель	2006	2011	2015	Среднегодовой рост за 10 лет
Азотный сегмент (N)	2,0	2,2	3,5	5,8
Фосфорный сегмент (P2O2)	0,9	1,1	1,7	6,0
Калийный сегмент (K2O)	0,1	0,1	1,3	32,3
Всего	3,0	3,4	6,4	8,0

 

Основными рынками являются Европа и страны СНГ. В 2011 году ОАО МХК «Еврохим» продолжило развивать дистрибуторскую сеть в СНГ, а с приобретением комплекса в Бельгии расширили географию производства. По продажам в пересчете на 100% д. в. доля рынка компании в 2011 году составила 2,6% в Европе и 14,2% в СНГ.

В табл. 2 представлены результаты SWOT-анализа деятельности ОАО МХК «Еврохим».

Таблица 2 – SWOT-анализа деятельности ОАО МХК «Еврохим»

Сильные стороны	Слабые стороны
Диверсифицированная клиентская база, в том числе устойчивое положение  на основных домашних рынках (российских, украинских и западноевропейском). Экономия за счет масштабов производства	Возраст оборудования приводит к относительно высоким затратам
Низкая себестоимость  в России – благодаря относительно низким ценам на природных газ, в  Бельгии – благодаря близости к конечным потребителям	Транспортные расходы  завода Новомосковский Азот ввиду его  местоположения относительно высоки
Гибкость ассортимента позволяет оперативно реагировать  на изменения спроса и максимально  увеличивать рентабельность
Удобное месторасположение  и близость к собственному перегрузочному комплексу
Возможности	Угрозы
Дальнейшее повышение  степени самообеспеченности российских предприятий природным газом	На некоторых целевых  рынка введены ограничения на импорт
Развитие/приобретение объектов инфраструктуры сбыта на западноевропейском рынке	Постепенное повышение  внутренних цен на газ и электроэнергию

 

Продолжение табл. 2

Строительство или приобретение новых крупных мощностей по производству аммиака в регионах с доступом к дешевому природному газу (например, на Ближнем Востоке или в Северной Африке)	Снижающиеся/низкие цены на природный газ повышают конкурентоспособность  производителей ранее малорентабельной и неприбыльной продукции (рост конкурентоспособного предложения)
Расширение ассортимента продукции с высокой добавленной стоимостью, сниженным потреблением газа, а также продукции премиального сегмента	Влияние разработки месторождений  сланцевого газа на цены на природный  газ в США и на мировом рынке
Дальнейшее постепенное  наращивание производительности путем глубокой модернизации производства
Российский рынок и  рынки стран СНГ предлагают уникальные возможности роста
Снабжение западноевропейских предприятий дешевым сырьем