Разработка стратегии АКБ Традо-Банк на базе выхода на новые рынки

 

    Таким образом, у АКБ «Традо-Банка» (ЗАО) есть два основных конкурента - АКБ «Маст-Банк» (ЗАО) и КБ «Крас-Банк» (ООО). 

     Поэтому, перед «Традо-Банком»  стоят следующие задачи:

1. Расширение  перечня и усовершенствование  предлагаемых клиентам продуктов  и услуг; 

2. Укрепления отношений с действующими партнерами;

3. Постоянное совершенствование методик и процедур работы с просроченной задолженностью;

4. Развитие  бренда: создание на рынке банковских  услуг образа Банка, позволяющего  клиентам дифференцировать его  услуги от услуг конкурентов.

      4. Ключевые факторы успеха и общая привлекательность Банка

       В основных направлениях развития «Традо-Банка» фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности,  кредитная стратегия Банка, реализовывалась в отчетном году по двум главным направлениям кредитования:  

• кредитование предприятий крупного бизнеса;
• кредитование предприятий среднего и малого бизнеса, ориентированных на реализацию потребительских товаров и услуг.

 

Одной из стратегических задач «Традо-Банка» в 2008 г. ,по-прежнему, являлось дальнейшее развитие кредитования субъектов малого и среднего бизнеса (МСБ), которое выражалось в упрощении порядка рассмотрения, утверждения и выдачи кредитов, в создании многоуровневой системы принятия решений, повышении оперативности принятия решений и улучшении качества управлении ссудным портфелем, диверсии фицированного по субъектам кредитных отношений, отраслевой принадлежности заемщиков, срокам кредитования и видам предоставленного обеспечения.

     Эта задача решалась путем тщательного предварительного отбора кредитных заявок, комплексного анализа заемщиков и кредитных сделок, непрерывного мониторинга изменения финансового положения заемщиков в течение всего срока кредитования, выявления на ранней стадии признаков проблемных кредитов и работы по их погашению, а также путем существующей системы контроля за рисками на каждом этапе кредитования.

    Расширение ресурсной базы позволило Банку во все большей мере ориентироваться на кредитование реального сектора экономики. Рост кредитования реального сектора экономики обусловлен сочетанием ряда факторов: 

• С одной  стороны, это увеличение спроса предприятий  на кредиты с целью финансирования производственной активности как для  приобретения основных средств, так  и на пополнение оборотного капитала.
• С другой стороны, это рост предложения кредитов, обусловленный конкурентной средой на банковском рынке, расширением объемов и увеличением срочности ресурсной базы Банка, снижением системного риска кредитования предприятий реального сектора экономики в условиях относительно стабильной макроэкономической ситуации.

 

     Основным принципом взаимодействия Банка с корпоративными клиентами является создание долгосрочных взаимовыгодных отношений и полное удовлетворение потребностей в банковском обслуживании на самом высоком уровне.

      Это отвечает стратегии деятельности Банка в развитии розничного бизнеса, одним из ключевых элементов которой является создание во всех регионах страны сети розничных центров, в которых внедрены единые стандарты обслуживания, предоставляющих своим клиентам широкий спектр высококачественных финансовых услуг.

     В настоящее время во всех филиалах Банка унифицирован продуктовый банковский ряд и введены единые конкурентоспособные тарифы.

     По результатам изменений в составе учредителей в 2008 г. АКБ «Традо-Банк» получил возможность предложить своим клиентам качество обслуживания высочайшего уровня и постоянно ведет работу по совершенствованию существующих продуктов и услуг на предмет соответствия европейскому уровню качества.

        В 2009 г. Банк продолжил работу над совершенствованием программ кредитования физических лиц. В настоящее время Банк осуществляет кредитование физических лиц:  

• на приобретение недвижимости;
• на потребительские цели, в том числе: на приобретение автомобилей, товаров длительного пользования, обучение, лечение, проведение торжеств, отпусков, ремонт и другие цели.

 

     Следует отметить, что для того, чтобы сделать займы более доступными для населения, Банк проводит целенаправленную политику понижения ставок вознаграждения и увеличения сроков кредитования по займам населению, как это в целом осуществлялось на рынке потребительских займов. В течение 2009 г. проводился ряд мероприятий для реализации программы кредитования физических лиц: внедрение новых продуктов (кредиты на приобретение подержанных автомобилей, бланковые кредиты на потребительские цели сотрудникам компаний-участниц зарплатного проекта - перечисление зарплаты через платежные карты АКБ «Традо-Банк» (ЗАО)); реализация совместных программ со строительными компаниями (Альянсстройинвест, АктобеЦентр, MAG, ТенгизСтрой, Global Investment Group и др.).  

      Общий ссудный портфель Банка по потребительским займам на 01.01.2009 г. составил 117 021 228 тыс. руб. По сравнению с 1 января 2008 г. ссудный портфель увеличился на 46 400 973 тыс. руб, или в 1,7 раза. Количество кредитов на 01.01.2009 г. составило 43 897. Прирост по сравнению с 2008 г. составил 16 019.

      В 2008 г. АКБ «Традо-Банк» предлагало своим клиентам - юридическим лицам, резидентам и нерезидентам - весь спектр универсальных продуктов и услуг. Предлагаемый набор банковских продуктов постоянно расширяется и качественно совершенствуется.  
 

      Привлечение денежных ресурсов клиентов во вклады на фиксированные сроки по традиции является одним из приоритетных направлений развития.

       Согласно Стратегии Банка предусмотрено:

• дальнейшее развитие региональной сети,
• обеспечение присутствия Банка во всех экономически значимых регионах
• увеличение конкурентной позиции на рынке в регионах.

 

      2008 год для персонала АКБ «Традо-Банк» явился важным этапом роста и развития. Основные стратегические направления развития АКБ Банка - расширение филиальной сети, повышение качества обслуживания клиентов. 

      Приоритетными направлениями в кадровой политике АКБ «Традо- Банка» в 2008 году являлись подбор и обучение персонала, особенно в области эффективной работы с клиентами и управленческих навыков. Важной задачей было укрепление и развитие корпоративной культуры, что обусловлено процессом изменений и принятой стратегией роста Банка.

   С точки зрения обучения и развития персонала много внимания уделяется также стратегическим направлениям:

• качественному обслуживанию клиентов
• и профессиональным знаниям и навыкам.

Начиная с 2008 г. в АКБ «Традо-Банке» действуют  постоянные обучающие программы  по развитию навыков, необходимых для  эффективной работы с клиентами, а также навыков управления, которые направлены в первую очередь на повышение квалификации сотрудников филиалов Банка.

5. Перспективы

В соответствии с долгосрочной стратегией, АКБ «Традо-Банк»  планирует в дальнейшем:

2010г -  продолжить работу по обеспечению высокого качества обслуживания населения путем открытия специализированных розничных центров, интернет-банкинга, а также уделить особое внимание разработке новых продуктов, способных удовлетворить ожидания клиентов.

Согласно  стратегии развития АКБ «Традо-Банк»  планирует достичь  следующих целей:

2010г. - Дальнейшее развитие и расширение перечня банковских, страховых и других финансовых продуктов и услуг, предлагаемых клиентам, и их поддержка с помощью внедрения современных технологических решений;

2010-2011гг. - Укрепление своей позиции среди крупнейших банков Москвы;

2011-2012гг. -  дальнейшее увеличение своей рыночной доли до уровня 10-15% банковского сектора посредством т.н. «органического роста»;

2012-2013гг. - покупки/поглощения других банков.

  2014-2015гг. - Присутствие банка во всех экономически развитых регионах Москвы и расширение географии операций банка в соседних городах России.

6. Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

     Определим сильные и слабые стороны АКБ «Традо-Банк», а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Матрица SWOT-анализа  АКБ «Традо-Банк»:

Силы	Слабости
S1 - Работа  с клиентами: опыт массового  обслуживания клиентов, обширная  клиентская база. S2 - Персонал: высокий  профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура. S3 - Репутация  банка: кредитный рейтинг инвестиционного  уровня, высокая репутация банка.	W1 - Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации. W2 - Организационная  структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. W3 - Кадровая  политика: текучесть кадров на  низших должностях.
Возможности	Угрозы
O1 - Кредитование  физических лиц: расширение рынка  потребительских кредитов. O2 - Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий. O3 - РЦБ: перспективы  работы на расширяющемся РЦБ.	T1 - Региональные  банки: развитие региональных  банков. T2 - Рискованность:  высокие темпы роста не только  объемов кредитования, но и рискованности данных операций. T3 - Экономический  кризис: его негативное влияние  на российскую экономику.

Проведем  оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. АКБ «Традо-Банк», безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для АКБ «Традо-Банк»и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.