Реструктуризація підприємства

2.1. Аналіз причин, що зумовлюють кризовий розвиток підприємства

Перш ніж починати на підприємстві зміни, що мають на меті вихід підприємства з кризи, забезпечення його ефективного функціонування і розвитку, необхідно визначити і проаналізувати причини того, чому підприємство опинилось у кризовому становищі, працює неефективно.

Дуже часто, єдиною (чи головною) причиною кризи підприємства менеджери вищої ланки (директори підприємств) вважають відсутність грошей: відсутність коштів на придбання сировини та комплектуючих, на виплату заробітної платні, тощо. Хоча насправді, відсутність оборотних коштів є не причиною, а наслідком, атрибутом кризового становища. Визначивши таку «головну причину» директор прагне цю причину ліквідувати - залучити на підприємство кошти: через кредити, вітчизняні та зарубіжні інвестиції, випуск різноманітних цінних паперів, тощо [7, c. 58]. Якщо навіть припустити, що йому пощастить, і він отримає кредит, зможе виплатити зарплату, закупити матеріали та комплектуючі щоб випускати продукцію, немає ніякої гарантії того, що криза не повториться через деякий (досить короткий) час, навіть навпаки, скоріше за все підприємство знову опиниться у кризовому становищі. Досвід українських підприємств, що знайшли інвестиційні кошти (у тому числі і зарубіжні), свідчить, що більш-менш успішно працюють лише ті підприємства, які здійснили певні перетворення: змінили чи скорегували стратегію, переорієнтувалися на випуск тих товарних груп, які знаходять свій попит на ринку, здійснили деякі структурні перетворення, змінили систему управління.

  У всіх бідах  підприємств прийнято звинувачувати податкову систему, хибні рішення уряду, загальне зубожіння всіх економічних суб`єктів та відсутність державної політики підтримки підприємств та підприємництва, тощо. Одним словом, винен у розвалі кожного конкретного підприємства лише уряд, який душить податками, не фінансує, не дає державного замовлення, кинув підприємства напризволяще.

У такому підході є  деякі вірні думки, але потрібно розуміти, що доля підприємства не цілком залежить від держави, адже стратегічні  і тактичні рішення щодо діяльності підприємства приймає керівництво підприємства. Таким чином, необхідно виділяти окремо об`єктивні причини кризи, що є зовнішніми, незалежними від підприємства, на які підприємство не може вплинути, але на які може потрібним чином зреагувати, врахувати у своїй діяльності і намагатися зменшити негативні наслідки; і причини внутрішні, які залежать від підприємства, на які можна вплинути. Саме ліквідація внутрішніх причин, кризових факторів, має бути здійснена на підприємстві під час реструктуризації [7, с. 24]. 

Звичайно, в умовах становлення ринкової економічної системи в Україні, коли ринкові механізми лише формуються, законодавче середовище є ще дуже недосконалим, різні напрямки економічної політики є ще недостатньо концептуально розробленими і неузгодженими, нормальній роботі підприємства заважають певні об`єктивні обставини, проблеми, що пов`язані із зовнішнім середовищем підприємства.

Серед таких проблем  аналітики виділяють головні:

• Зубожіння, низька платоспроможність населення, що є кінцевим споживачем, за інформацією Державного комітету статистики України «Доходи та витрати населення України за ІІІ квартал 2010 року» [23]. Зубожіння населення означає вузький ринок збуту з низькою ємністю і низьким рівнем попиту для продукції підприємств, що випускають товари для особистого використання і споживання (група Б). В свою чергу, малі об`єми виробництва та складнощі з реалізацією продукції означають низьку інвестиційну активність і неплатоспроможність цих підприємств. В такій ситуації зникає ринок збуту і попит на товари групи А - на засоби виробництва, на напівфабрикати та комплектуючі, тощо. Низька платоспроможність та збідніння населення означає збідніння та неплатоспроможність багатьох підприємств різних галузей.
• Значний податковий пресинг, відсутність податкових пільг, що сприяли б інвестиційній активності підприємств, високі митні збори на комплектуючі та обладнання, що імпортується.
• Нерозвиненість ринкової інфраструктури, в першу чергу інфраструктури ринку капіталів - фондового ринку та банківської системи, що ускладнює залучення інвестиційних ресурсів. Процентні ставки по банківським кредитам вже знизились від захмарних сотень відсотків до 30-40% річних (ставка рефінансування - 20%), але навіть такий відсоток є неприйнятним для інвестування довгострокових програм: створення нових виробництв, переобладнання, розробка нових товарів, тощо [23].

   Серед зовнішніх  проблем, що відзначались представниками  підприємств були також проблеми  некерованості підприємства, складностей  прийняття стратегічних рішень  у зв`язку із значним контролем з боку держави, особливо на підприємствах, значна частка акцій яких (25-60%) належить державі.

Ще однією досить важливою проблемою є неврегульованість  зовнішніх стосунків з державами  колишнього СРСР. Значна частка українських  підприємств історично була постачальниками російських, білоруських підприємств, підприємств інших республік, або навпаки, українські підприємства залежали від поставок з інших республік колишнього СРСР. Сьогодні такого роду зовнішньоекономічні відносини підприємств ускладнюються політичною нестабільністю відносин із державами колишнього СРСР, непрозорість кордонів, митні бар`єри, нестабільність курсів валют цих країн, особливо грошової одиниці Білорусі [8, c. 126].

Неприємним є той  факт, що директорами та представниками підприємств відзначалися наступні проблеми як зовнішні причини кризи: розрив зв`язків із постачальниками та втрата споживачів продукції, що відбулися під час розпаду Радянського Союзу, відсутність державного замовлення продукції, відсутність підтримки з боку держави, затоварювання продукцією, яка не користується попитом (і при цьому єдиною проблемою, що стоїть перед підприємством керівник вважає пошук зовнішніх інвестицій чи кредитів для поповнення обігових коштів, виплати заробітної платні, закупівлі сировини та комплектуючих для подальшого виробництва товару), тощо. Наявність цих проблем і подібного підходу до визначання причин кризи означає автоматично наявність ще однієї серйозної проблеми на підприємстві, яка замінює перелічені: серйозна проблема менеджменту.

Некваліфікованість, невідповідність, негнучкість, неоперативність, не підприємливість  менеджменту є головною внутрішньою  причиною неефективної роботи підприємств, їх кризового становища [8, c. 135].

Неефективність та невідповідність  системи менеджменту є історичною проблемою підприємств. Система управління підприємством при плановій економіці із тотальним централізованим регулюванням була створена для потреб виробництва, була орієнтована на вирішення виробничих завдань і не була оптимальною з точки зору витрат на управління, з точки зору руху інформації. Система управління не була орієнтована на ринок, і, у зв`язку із своєю негнучкістю, неоперативністю, низьким ступенем делегування прийняття рішень, великим часовим лагом реакції на зміни у середовищі (це пов`язано із висотою ієрархічної структури, із інформаційною системою та системою прийняття рішень) є нежиттєздатною в умовах швидкозмінного, динамічного ринкового середовища [9, c. 86].

Система менеджменту, що має три рівні - вищий, середній та нижчий - в умовах  централізованого керівництва була поділена на дві частини. Частина, до якої відносились середній та нижчий рівні знаходилась на підприємстві. Представниками середнього рівня менеджменту було керівництво підприємства: директор і його заступники. Цей рівень вирішував питання забезпечення виробництва, вирішував чисто технічні питання постачання сировини та реалізації продукції, складав оперативні та поточні плани поставок і виробництва. Нижчий рівень (начальники цехів, відділів, бригадири та майстри) вирішував питання виконання та перевиконання оперативних та тактичних планів виробництва. Рівень вищого менеджменту і функції стратегічного управління: розробка стратегії, вирішення питання асортименту продукції та об’ємів виробництва, проблеми просування та реалізації продукції виконували галузеві міністерства. Після надання підприємствам самостійності, приватизації, галузеві міністерства перестали бути “вищими менеджерами” підприємства, фактично управлінська піраміда залишилася без верхівки, без вищого рівня менеджменту. Директорат підприємства, що історично виконував функції середнього рівня, автоматично стає вищим рівнем і повинен виконувати функції, що ніколи ним не виконувались. По-перше, виконання цих функцій вимагає відповідної кваліфікації, відповідних знань та навичок, відповідної (маркетингової) філософії, а цієї кваліфікації у директорів та їх заступників бути не могло. Для набуття потрібної кваліфікації необхідне якісне навчання та підвищення кваліфікації, але проблема навчання ускладнюється дефіцитом часу у керівника, віком, що не сприяє легкому засвоєнню матеріалу, і, нарешті дефіцитом дійсно якісних послуг навчання, дефіцитом спеціалістів, що мали б не лише якісну теоретичну освіту, знання, але знали б проблеми на практиці, були знайому із специфікою українського менеджменту, роботи на українському ринку.

Інколи проблема ускладнюється  ще і небажанням витрачати час  і кошти на навчання, підвищення кваліфікації, нерозуміння потреби  в цьому. Проходить значний час, поки директорат увідомить весь комплекс завдань, що постають перед вищою ланкою менеджменту, та  отримають необхідні знання та навички по вирішенню цих завдань. Але згаяний час в умовах динамічного ринку, тим паче українського ринку, що перебуває на стадії становлення, означає для підприємства втрачені прибутки, збитки, втрачені шанси та позиції на ринку, що приводить до занепаду підприємства або до банкрутства.

Має змінитися культура управління, організаційна культура на всіх рівнях, кожен рівень менеджменту  має сприйняти маркетингову концепцію управління: робота на ринок, робота на споживача (customer driven company) [10, c. 265].

Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація на ринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від «виробляти те, що можемо, продавати те, що виробляємо» до «виробляти те, що потрібно ринку, те що знаходить платоспроможний попит, те що можна реалізувати».

 Причини кризи підприємства  можна розділити на зовнішні  і внутрішні. 

До зовнішніх (тих, що не залежать від підприємства) відносять загальний кризовий стан економіки - збідніння громадян і підприємств, що є споживачами продукції, їх неплатоспроможність, що є причиною зниження попиту, зниження інвестиційної активності, кризи неплатежів. Ще одним наслідком збідніння підприємств є погіршення якості товарів, що підприємства пропонують на ринок (старіння товарів, невідповідність вимогам ринку, невідповідність вимогам якості, низька якість виготовлення, тощо), таким чином підприємства, для яких вищезазначені товари є сировиною, матеріалами, комплектуючими не можуть їх використовувати і повинні закуповувати аналоги за кордоном. Використання зарубіжних комплектуючих дозволяє зберегти якість, але збільшує вартість, а використання національних низькоякісних комплектуючих значно знижують споживчі якості товару. Наступним важливим наслідком є дефіцит власних інвестиційних ресурсів і недоступність залучення інвестиційних ресурсів.

Недосконалість інституціонального середовища не є прямою причиною кризового  становища підприємств, але є  фактором збільшення витрат підприємства, тощо.

Внутрішні причини полягають у  недосконалості (іноді, некваліфікованості, невідповідності) системи менеджменту  підприємства. Саме на внутрішні фактори  і спрямовані заходи по реструктуризації і санації підприємства.

Проблема того, що продукція не реалізується, неліквідна, не знаходить попиту, може мати як зовнішні так і внутрішні причини. Продукція може бути взагалі непотрібна ринку (застаріла продукція, продукція із життєвим циклом, що закінчується, продукція, попит на яку залежить від держзамовлення, продукція сезонного та епізодичного попиту, тощо), продукція, потреба у якій є лише у неплатоспроможних клієнтів, тобто має місце неплатоспроможний попит, продукція, що є неплатоспроможною за якістю, тобто не відповідає вимогам, критеріям якості, які висуває споживач, неконкурентоспроможна за сервісом (додаткові послуги, що також оцінюються споживачем як якісні характеристики товару), або є неконкурентоспроможною за ціною. Проблеми неконкурентоспроможності продукції за якістю або за ціною є внутрішніми проблемами підприємства, тобто вони цілком залежать від менеджменту підприємства. Звичайно, у неконкурентоспроможності за ціною є свої об`єктивні причини: висока вартість комплектуючих, висока вартість енергії, високі податки, митні бар`єри (для роботи на зовнішніх ринках). Але саме менеджмент підприємства приймає рішення про те, де, які комплектуючі, будуть купуватися, які технології мають бути використані, нарешті який товар буде вироблятися: той, комплектуючі та технологія виготовлення якого забезпечать конкурентоспроможну собівартість та ціну, або той, собівартість якого буде занадто високою для забезпечення конкурентоспроможної ціни [11, c. 48].

Нарешті, товар може не знаходити  попиту у зв`язку з неправильним вибором каналів товароруху, неправильної роботи з ними, рекламної кампанії, засобів по просуванню товару.

Найбільш поширена помилка, що зустрічається  при визначенні проблем як керівництвом підприємства так і, іноді, консультантом, - це прийняття симптомів за проблеми. Насправді, визначені “проблеми” є лише симптомами більш значних проблем, зовнішніми проявами глибинних проблем, які потребують оздоровлення [11, c. 65].

Передвзятість, думка про те, «якими мають бути причини», часто заважають збору і аналізу фактів і визначенню справжніх причин.

Неможливо, також, реально визначити  весь комплекс проблем, використовуючи лише односторонній технологічний  підхід. Проблема не може полягати лише у одній відокремленій області, найчастіше проблема є комплексною, і вирішення її повинне бути також комплексним, торкати всі функції підприємства, всі сфери і рівні діяльності.

Отже, підприємство має правильно  визначитися із тим, які причини  призвели до кризової ситуації, які  причини можуть бути ліквідовані, на чому має базуватися програма реструктуризації підприємства.

2.2. Сучасний стан підприємств  в Україні та потреби їх реструктуризації

Проблема реструктуризації підприємств в Україні є актуальною зі дня проголошення незалежності і  по сьогоднішній день. Цю проблему досліджують  такі вчені як С.Ф. Покропивний, Т.В. Нескуба, Н.А. Гринюк та інші.

Початком реструктуризаційних  процесів в Україні можна вважати  приватизацію державних підприємств  що проводилася в нестабільній економіці, де стара політична і господарська еліти намагалися створити штучні псевдо ринкові структури, зберігши та зміцнивши тим самим свою колишню владу. Саме на цьому етапі термін «реструктуризація» частіше всього асоціювалася з терміном «приватизація» та фактично були синонімами.

Приватизація визнається як відчуження майна, що перебуває у державній власності, і майна, що належить АР Крим, на користь фізичних та юридичних осіб з метою підвищення соціально-економічної ефективності виробництва та залучення коштів на структурну перебудову економіки України [12, с. 154].

Більшість підприємств  виявилися не готовими працювати  в ринкових умовах: неефективний внутрішній механізм і структура господарювання не дозволяють протистояти конкуренції, підвищувати рівень доходності діяльності і вирішувати проблему виживання.

Така форма реструктуризації малоефективна, ще й тому, що новий власник отримує нерентабельне підприємство з застарівшим обладнанням, високим рівнем його зносу, а держава використовує кошти від продажу таких об’єктів не на розвиток та перебудову економіки країни, а на інші цілі, такі як покриття дефіциту бюджету [12, c. 216].