Снизить затраты на предприятии ООО «РН-Юганскнефтегаз»

      Значительные резервы заложены в снижении расходов на подготовку и освоение новых видов продукции и новых технологических процессов, в уменьшении затрат пускового периода по вновь вводимым в действие цехам и объектам. Расчет суммы изменения расходов осуществляется по формуле

 

ЭП = ( С1/Д1 - С0/Д0 ) * Д1,                                                                             (1.4)

 

где ЭП - изменение затрат на подготовку и освоение производства

С0, С1 - суммы затрат базисного  и отчетного года

Д0, Д1 - объем товарной продукции базисного и отчетного  года.[21]

       Влияние на себестоимость товарной продукции изменений в размещении производства анализируется тогда, когда один и тот же вид продукции производится на нескольких предприятиях, имеющих неодинаковые затраты в результате применения различных технологических процессов. При этом целесообразно провести расчет оптимального размещения отдельных видов продукции по предприятиям объединения с учетом использования существующих мощностей, снижения издержек производства и на основе сопоставления оптимального варианта с фактическим выявить резервы.

Если изменения величины затрат в анализируемый период не нашли отражения в вышеизложенных факторах, то их относят к прочим. К ним можно отнести, например, изменение размеров или прекращение разного рода обязательных платежей, изменение величины затрат, включаемых в себестоимость продукции и др.[22]

       Выявленные в результате анализа факторы снижения себестоимости и резервы необходимо суммировать в окончательных выводах, определить суммарное влияние всех факторов на снижение общей величины затрат и затрат на единицу продукции.

 

Анализ причин возникновения затрат

 Для того чтобы понять  причины возникновения затрат и найти пути их сокращения, нужно ответить на два основных вопроса (см. рисунок 1):

• что производит компания;
• как производятся и реализуются товары.

                                                                                                                    Рисунок 1

Анализируя причины  возникновения затрат, важно понять, как они влияют на размер издержек компании и какие могут быть пути для оптимизации. К примеру, до 90% себестоимости продукции рассчитывается на этапе проектирования — конструкция изделия определяет будущие затраты на труд, оборудование, материалы. Перепроектируя изделие или создавая новое поколение продукции, можно добиться снижения затрат за счет меньшего количества компонентов, применения более дешевых материалов и снижения трудозатрат. Очевидно, что финансовый директор зачастую не может ответить на вопрос, какие пути оптимизации существуют для тех или иных затрат, связанных с конструкцией изделия, его характеристиками, использованием ресурсов и т.д. Поэтому подобные вопросы следует адресовать руководителям структурных подразделений. К примеру, для руководителя отдела снабжения список вопросов может выглядеть следующим образом:

• можно ли получить отсрочку платежа у поставщиков;
• по какому сырью и материалам можно добиться снижения цен;
• можно ли сократить размер страхового запаса сырья и материалов в компании;
• как застраховать компанию от увеличения цен на сырье.

 

 

Нередко рост затрат связан с тенденциями на рынке. Например, развивается рынок — растут затраты  на оплату труда, увеличиваются цены на сырье и нефтепродукты — соответственно, и у нас возрастают издержки на покупку сырья и топлива. В наших силах только отчасти повлиять на такие затраты, например сдержать рост затрат на оплату труда, оптимизируя численность и структуру персонала.

Бывает, что в компании растут затраты, связанные со структурными внутренними преобразованиями или  развитием бизнеса. Иногда расходы, необходимость в которых отпала, производятся по инерции, в силу привычки либо из-за ошибок, допущенных при планировании величины затрат, связанных с открытием новых направлений деятельности компании или с тем, что у менеджеров отсутствовала необходимая информация.

Чтобы не допустить роста  подобных затрат, проводится мониторинг бюджетов и отчетов подразделений и уточняется  показатели эффективности их деятельности, в том числе связанные с соблюдением уровня запланированных затрат по отдельным статьям.[23]

 

Как составить  план снижения затрат

 В план мероприятий  по сокращению издержек обычно  включаются статьи затрат, которые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предполагаемый эффект.

 

Пример:

 

В ходе анализа было определено, что  в компании «Альфа», выпускающей  аккумуляторы, завышены затраты на сырье и материалы. Финансовый департамент совместно с менеджментом производственных подразделений разработал план снижения затрат, в котором содержатся следующие положения.

• Наименование мероприятия. Снижение затрат на сырье и материалы за счет установки оборудования по фильтрации талого снега.
• Наименование статьи затрат. «Сырье и материалы».
• Основные факторы, влияющие на статью «Сырье и материалы». Стоимость ресурсов, технология производства.
• Суть мероприятия. Технология изготовления аккумуляторов предполагает использование большого количества воды. Поскольку площадь завода — N га, затраты по уборке снега и его вывозу за пределы предприятия также значительны. Предлагается установить оборудование для фильтрации снега и использовать полученную таким образом воду в производстве аккумуляторов.
• Стоимость мероприятия. Стоимость новой производственной линии и расходы на монтаж составляют 100 тыс. руб.
• Эффект от мероприятия. Экономия составит около 30 тыс. руб. в год. Срок окупаемости линии — три года.
• Ответственный за мероприятие. Технический директор Котов И.И.; главный технолог Собакевич Н.В.
• Сроки внедрения. Конец III квартала 2005 года. [2]

Можно условно  выделить три этапа снижения (сокращения) издержек:

·        Экспресс-сокращение (можно осуществить  в течение нескольких дней).

·        Быстрое сокращение (потребует несколько  недель или месяцев).

·        Планомерное сокращение (предполагает работу как минимум в течение  нескольких лет).

Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень нескорым, но наиболее значительным.[25]

Этап I. Экспресс-сокращение

На этом этапе принимается  решение о немедленном прекращении  финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

·        Проведение максимально детальной  инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).

·        Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений. (Четыре основные категории расходов представлены в таблице).

·        Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки. В  критическом финансовом состоянии  необходимо прекратить или резко  ограничить расходы на третью категорию. В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

Классификация расходов по степени приоритетности:

Высокоприоритетные     

Статьи, при прекращении  финансирования которых существует угроза остановки операционной деятельности 

·        Оплата сырья и материалов для  производства

·        Оплата труда основных рабочих

Приоритетные 

Статьи, при прекращении  финансирования которых наносится  ущерб нормальному ведению бизнеса 

·        Оплата мобильной связи ключевым работникам

·        Оплата рекламы

Допустимые 

Статьи, которые желательно сохранить при наличии у предприятия  свободных средств 

·        Оплата санаторного лечения работников

·        Оплата образовательных семинаров  для сотрудников

Ненужные 

Статьи, прекращение финансирования которых не окажет существенного  влияния на ведение бизнеса 

·        Оплата отдыха руководителей

 

 

 

Этап II. Быстрое  сокращение

На этом этапе предприятие  осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:

·        На совещании определяются основные факторы, влияющие на появление той  или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы:

-      снижение  закупочных цен; 

-      анализ  обоснованности применяемой технологии  производства и выбор самой  экономичной; 

-     выявление  причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий;

-    борьба с  воровством на рабочем месте. 

·        Осуществление выработанных мер  поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.

·        Программа по снижению издержек реализуется  под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение  регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

Некоторые идеи «быстрых»  решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены  ниже.

Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений. Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.

Как правило, крупные  игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и  предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.

Сокращение накладных  расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

·        Электроэнергия:

-   ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);

-     ограничить  освещение помещения и территории  в темное время суток (до  технологически необходимого);

-     перейти  на экономичное освещение (лампочки  ИКЕА) и оборудование (например, внедрение  современной бойлерной системы  или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

 

·        Транспорт:

-     ограничить  число служебных машин; 

-     рассмотреть  вопрос о передаче на аутсорсинг  автотранспортной компании функций  автотранспортного цеха;

-     привлечь  логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

·        Телекоммуникации:

-     сократить  список сотрудников, которым оплачивается  мобильная связь, установить для  каждого лимит по расходам;

-     ограничить  число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии (значительно дешевле);

-     ограничить  число компьютеров с доступом  в Интернет (если компания не  связана с информационным или  консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

-     договориться  с одной из крупных (это важно,  так как маленькие компании, как  правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

·        Затраты на информационные технологии:

-     принять  решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

-     провести  инвентаризацию баз данных и  других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой  информации;