Совершенствование предприятия за счет стимулирования и мотивации сотрудников на примере ООО "Эльбрус”

В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию.      

Человек, получивший в процессе обучения, повышения  квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а, соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высоко эффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.     

В связи с тем, что существуют различные  пути мотивации, менеджер должен:      

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;      

Во-вторых, создать атмосферу благоприятную  для мотивации сотрудников;     

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивации труда

Анализ эффективности влияния той или иной модели на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики. Таким образом, можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Ниже приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель:

1. Увязывать вознаграждение  непосредственно с той деятельностью,  которая приводит к увеличению  производительности и эффективности  работы предприятия в целом.

2. Выражать публичное  и ощутимое признание тем людям,  чьи усилия и полученные результаты  превосходят средние показатели  для работников данной категории.

3. Всеми силами реализовывать  принцип, по которому каждый  работник должен явным образом  получать свою долю от увеличения  производительности труда организации  в целом.

4. Поощрять работников  участвовать вместе с руководителями  в разработке целей и показателей,  по которым можно достоверно  оценить результаты деятельности  сотрудников.

5. Обращать особое внимание  на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

6. Не допускать возникновения  и развития ситуаций, при которых  интересы сотрудников могут приходить  в противоречие с целями повышения  благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность  труда или заставляет работать  сверхурочно).

7. Не пытаться повысить  стандарты качества до той  поры, пока вы не будете в  состоянии полностью оплатить  все связанные с этим издержки (то есть. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).

8. Не создавать значительного  разрыва между декларациями руководства  и фактической системой вознаграждения.

9. Не стараться представить  дело так, что программы повышения  производительности труда фактически  направлены на повышение удовлетворенности  работой и ее значимости.

10.   Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Если руководители будут  придерживаться таких предписаний, то это не только повысит действенность  мотивационных факторов, но и значительно  сократит конфликт интересов, которые  находят место в любой мотивационной  модели управления. Отсюда можно сделать  вывод, что в любой структуре  управления объективно существуют различные  интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

-   практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

-   нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.

-   крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые  другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие  стратегии, которые во многом оказываются  теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Одним из целесообразных предложений по совершенствованию  систем мотивации является создание путем организационных изменений  на предприятиях, организациях и учреждениях  специальных отделов (групп) мотивации  персонала. Разумеется, что такие  отделы – не новшество, и они уже  успешно функционируют на ряде российских предприятий. Однако, процент таких  предприятий совсем не велик. Следовательно, необходимо как можно сильнее  и быстрее распространить процесс  внедрения таких отделов мотивации.

Функции отделов или  групп мотивации персонала должны состоят из следующего рода деятельности:

-   систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

-   оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

-   разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

-   определение и внедрение новых методов стимулирования труд;.

-   обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

-   формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

-   изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Таким образом, разрабатывая, регулируя и контролируя всю  мотивационную систему организации отделы мотивации персонала существенным образом повысят эффективность действия такой системы.

 

 

Каждый руководитель, основываясь  на специфике деятельности своей  организации, личностно-психологических  характеристик сотрудников должен самостоятельно разработать и внедрить специальную индивидуальную систему  мотиваций и стимулов, либо передать эти функции отделу мотивации  персонала, если таковой имеется.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Процесс потери интереса работника  к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих  подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем случае мотивация  – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих  действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в  зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивация»  входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного  поведения человека. С помощью  мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает  данный человек.

В ходе написания курсовой работы все задачи были выполнены.

В частности, были рассмотрены  теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала, изучено управление стимулированием и мотивацией труда  персонала, а также предложен  ряд рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации персонала.

При проведении исследования гипотезы отчасти подтвердились.

Тем самым были достигнуты цели курсовой рабой и социологического исследования.

Разработанные в курсовой работе рекомендации предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности  проведения мотивационных и стимулирующих  мероприятий.

Разумеется, что предложенные рекомендации не являются идеальной  моделью внедрения мотивационной  системы. Очевидно, что данная проблема ещё требует дальнейшего глубокого  изучения.

Перспективы дальнейшей работы над темой лежат в области  поиска наиболее совершенных моделей  трудовой мотивации и стимулирования персонала, а также выявления  путей создания наиболее комфортных условий труда, как для сотрудников  организации, так и для её руководителей, основанных на взаимном доверии и  уважении.

Таким образом, в заключение отметим, что любой руководитель, если он хочет добиться эффективной  деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них  стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к  служебным обязанностям его можно  уволить. Значит, стимулы у него есть. Нельзя допускать подобной ошибочной  мысли .Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

 

Каждый человек стремится  к успеху. Успех – это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А

Денежные выплаты  за выполнение поставленных целей.

^ Тип персонала	% от  заработной платы	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Работники высшего звена	3-5%	3 000
Управляющие высшего звена	10-12%	2 000
Управляющие среднего звена	15-25%	1 500
Специалисты с высшим образованием	25-30%	2 500
Специалисты со средне-специальным образованием	10-30%	2 000
Специалисты с общим средним образованием	10-15%	1 000
Специалисты с неполным средним  образованием	10-15%	1 000
Итого		13 000