Совершенствование системы управления организации на примере МУ СК "Урожай

N_дв. = N_гос. ± N_сф.; (2)

где N_дв. – затраты на противодействие деструктивным воздействиям;

N_гос. – затраты государства на противодействие деструктивным воздействиям;

N_сф – затраты субъектов физкультурно-спортивных отношений на противодействие деструктивным воздействиям.

Четвертым фактором, входящим в комплекс параметров системы спортивных комплексов оказывающих влияние на экономику, является фактор повышения производительности труда и повышения качества человеческого капитала. Известно, что важнейшими характеристиками рабочей силы являются ее знания, физическая и творческая активность, дисциплинированность, резистентность к заболеваниям и вредным привычкам. Развивает указанные качества рабочей силы физкультура и спорт, организованные как внутри предприятия (корпоративный спорт), так и за его пределами.

На мой взгляд, физкультура и спорт – важный резерв в системе научной организации труда, повышении производительности трудовой деятельности.

Динамика показателей  прибыли МУ «СК» «Урожай» (тыс. руб)

П оказатели	1-й квартал 2010 г.	Отчетный период 1-й квартал 2010 г.	Отчетный период в % к предшествующему периоду
1	2	3	4
1. Выручка (нетто) от  реализации товаров и услуг,  тыс. р	8725	9250	106
Себестоимость продукции тыс.р.	5132	5441	106
3. Валовой доход тыс.р.	3593	3809	106
4. Прибыль (убыток) от реализации  тыс.р.	753	824	109
5. Прибыль (убыток) отчетного  периода тыс.р.	487	539	111
6. Прибыль, остающаяся  в распоряжении предприятия тыс.р.	414	435	105

 

 

2.3 Исследование системы  управления организации 

На предприятии на данный момент работает 30 человек. На момент открытия персонала было 15 человек. За время работы пришло 15 человек и уволилось 7. Причина увольнения у всех сотрудников – низкая заработная плата.

Можно выделить некоторые проблемы в деятельности предприятия, например, низкий уровень квалификации персонала и низкие качество и скорость обслуживания.

По оценкам руководства, предприятие теряет от данных недостатков  не менее 10% выручки ежегодно (за счет ушедших клиентов).

Направления совершенствования  системы управления включают в себя:

· повышение качества обслуживания за счет обучения персонала;

· совершенствование системы  обучения и повышения квалификации тренеров, инструкторов.

Необходимо ввести ориентацию на качество предоставления услуг. Лишь единицы российских спортивных комплексов оснащены современными тренажёрами, всевозможным спортивным инвентарём и на сегодняшний день ориентируются на людей, которые приходят заниматься физической культурой и спортом и создают все оптимальные условия для комфортного и правильного физического развития при формировании стратегии своей деятельности – лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании – это удовлетворенные посетители спортивного комплекса, которые будут снова возвращаться. Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность спортивного комплекса оказывает кадровый состав.

Очевидно, что компании –  конкуренты вкладывают значительные силы и средства в обучение молодых специалистов. Однако основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области спортивных программ, и меньшее внимание уделяется психологическим аспектам. Кроме того, как уже было сказано, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с посетителями спортивного комплекса, а затем уже получают знания в области спортивных мероприятий, предоставляемых Спортивным комплексом, после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы. Практически все помещения комплекса оборудованы системой центральной антенны, дающей возможность просмотра трансляций спортивных событий. Для занятий большинством из предложенных услуг клиенту совершенно не нужна специальная спортивная одежда, а объем получаемых удовольствий сравним с настоящими занятиями спорта. Клиент, приходя в этот клуб, получает целый комплекс услуг, которые в данный момент предлагаются частично немногими местами отдыха. Клуб должен быть оформлен на высоком уровне и предлагать услуги отличного качества, т.е. поставлять на рынок конкурентоспособную услугу.

Руководящий персонал, бухгалтер и  рядовые сотрудники приходят на работу ежедневно, кроме выходных, прописанных в трудовом договоре. Высокие требования по квалификации предъявляются ко всем сотрудникам. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, после которого все служащие данного подразделения путем анонимного анкетирования выражают свое мнение о целесообразности приема на работу данного кандидата. Всем сотрудникам, за исключением занимающих руководящие должности, выплачивается минимальная заработная плата, в зависимости от занимаемой должности и процент от прибыли, получаемой клубом. Размер процента определяется в зависимости от выполняемой работы и квалификации индивидуально. Т.к. режим работы клуба с 08.00 до 20.00, т.е. составляет 12 ч. в сутки. Генеральный директор осуществляет руководство работой клуба, решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой клуба, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития клуба решаются совместно с учредителями фирмы.

Действует от имени предприятия, имеет право первой подписи, осуществляет прием и увольнение работников. Несет  материальную и административную ответственность  за достоверность данных бухгалтерского и статистического учетов. Управляющий  выполняет функции директора  во время его отсутствия. Осуществляет принятие решений в финансовой, организационной, хозяйственной сферах по использованию ресурсов с наибольшей эффективностью и выгодой для фирмы.

Занимается вопросами  сбыта, маркетинга и рекламы. Главный  бухгалтер осуществляет основную деятельность в ведении бух учета фирмы. Бухгалтер-кассир совместно с главным  бухгалтером ведет бухучет фирмы, снимает кассу, совместно с главным  менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты. Отдел кадров осуществляет прием  на работу и увольнение сотрудников.

Система управления на предприятия МУ «СК» «Урожай» имеет и ряд недостатков:

- отсутствие целостностного нормативного обеспечения системы управления персоналом предприятия;

- отсутствие деятельности  по разработке и внедрению  технически обоснованных норм  труда;

- целевой отбор обучающихся проводится на основе критерия «времени между периодами подготовки»;

- не существует комплексной  системы адаптации на предприятии;

- отслеживание процесса  вхождения нового сотрудника  в должность не регламентировано;

- результаты адаптации  не определяются;

- внутренняя ротация на  исследуемом предприятии не используется.

 

 

 

2.4 Оценка системы управления  персоналом 

Если условно принять, что ставка ЕСН составляет 26% от фонда  оплаты труда, построим модель расчета  трудовых затрат на каждую группу работников:

ТЗ_г = О * М * 1,26 * Ч (3)

где ТЗ_г – трудовые затраты на год с учетом ЕСН;

О – оклад сотрудника;

М – количество месяцев  работы в год;

Ч – численность сотрудников  данной группы.

В итоге получим следующий  расчет:

Таблица - Расчет трудовых затрат на работу спортивного комплекса

Занимаемая должность	Базовый оклад	2009	2010	2011	2012	2013
Индексация		1	1	1,07	1,1	1,15
Управляющий	70 000	529	1 058	1 132	1 164	1 217
Заместитель управляющего	40 000	302	605	647	665	696
Управляющий залом (тренер)	20 000	1 512	4 536	5 501	5 322	3 825
Главный бухгалтер	30 000	227	454	485	499	522
Бухгалтер	7 000	106	318	340	349	243
Начальник отдела маркетинга	20 000	151	302	324	333	348
Сотрудники отдела маркетинга	10 000	151	454	485	499	348
Сотрудники спортивных залов	10 000	756	2 268	2 750	2 661	1 913
Технический персонал	7 000	529	1 588	1 925	1 863	1 339
Прочий персонал	5 000	189	605	728	665	522
Итого	-	4 453	12 187	14 318	14 021	10 972

 

Глава 3. Пути совершенствования  системы управления МУ «СК» «Урожай»

3.1 Предложения по кадровому  составу

Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники — это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3—5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего: 
— потерь рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового; — потерь, обусловленных процедурами увольнения, — затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение; — потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула; — потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств; — затрат на адаптацию нового сотрудника; — снижения отдачи от работников, решивших уволиться; — затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Почему уходят сотрудники? Основная причина увольнений — недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру (см. рисунок). Чаще всего увольнение происходит из – за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации  и определяют для каждой из них типичные признаки.

Стадия 1. Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем — он сам, непосредственное руководство или система управления

Стадия 2. Игнорирование. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства, иногда даже демонстрируя агрессивный стиль поведения: может не пропустить шефа в дверях, не прислушивается к его словам. Осознанно или нет, он начинает уклоняться от выполнения каких – то заданий руководства, находя для этого разнообразные предлоги: не успел, был занят, болела голова и т. п.

Стадия 3. Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач — в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением.

Стадия 4. Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает вполне оформленную словесную форму.

Стадия 5. Забастовка. Это фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния — игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху.

Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким – то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах. Сегодня около 80 % российских компаний пытаются построить регулярный менеджмент, уже переживая состояние кризиса управления. Персонал этих организаций, как правило, находится на 3—4й стадии потери мотивации.

Другие причины ухода... ...вызваны несоответствием человека занимаемой должности. Это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. Большую помощь в этом оказывают и профессиональные кадровые агентства, которые ведут тщательный подбор персонала на имеющиеся вакансии, что позволяет избегать осложнений с новыми специалистами.

Я считаю нужным предложить:

• повысить заработную плату сотрудникам,
• взять в штат психолога, который будет проводить беседы с сотрудниками комплекса, выслушивать их проблемы, которые складываются у них на работе и давать свою психологическую помощь в сложившейся ситуации. После беседы с работниками спортивного комплекса делать свои выводы и давать руководству комплекса список проблем которые наиболее остро волнуют работников и уже руководство опираясь на это будет само принимать решение как эти проблемы более менее сгладить.
• Руководству предлагается быть ближе к сотрудникам комплекса! Организовывать выездные пикники, корпоративы. На работе проводить всевозможные соревнования между сотрудниками на лучшего тренера, инструктора месяца и тем кто будет занимать первые места, давать прибавку к зарплате, пока у него будет этот статус. Таким образом это будет стимулировать сотрудников комплекса работать лучше.

3.2 Предложения по изменению  организационной структуры

При совершенствовании организационной структуры управления МУ «СК» «Урожай» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.  
        Выведем из действующей линейной структуры главного бухгалтера МУ «СК» «Урожай» с его структурными подразделениями и напрямую переподчиним генеральному директору. Из линейной структуры выведем юридический отдел и подчиним непосредственно генеральному директору. В действующей структуре управления был предусмотрен заместитель ген. директора по безопасности, которому подчинялись отдельные службы безопасности и одновременно генеральному директору подчинялась охрана. Мною предлагается ликвидировать должность зам. генерального директора по безопасности, а создать функциональное подразделение «Служба безопасности» куда войдут подразделения: комплекс безопасности и охрана. Службу безопасности напрямую подчинить генеральному директору, что позволит более оперативно решать вопросы безопасности. 
       Предлагаются изменения в перераспределении подразделений между другими заместителями ген. директора. Передать функцию управления общими вопросами зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам, внеся изменения в функцию управления – зам. ген. директора по кадрам и общим вопросам.  
       Подразделения, курируемые зам. ген. директора по общим вопросам в большей степени имеют отношение к производственной деятельности. Поэтому целесообразно данные подразделения передать в подчинение зам. ген. директора по производству. В итоге зам. ген. директора по производству будет курировать: опытное производство, хоз. цех, складскую базу. Таким образом будет создана более гибкая структура управления. Должность зам. ген. директора по общим вопросам сокращается.