Стратегия голубого океана

Доклад

на тему:

 

«Стратегия голубого океана»

 

 

Смысл создания голубых  океанов

Стратегия голубого океана была создана чтобы проложить путь к новым, дающим высокую прибыль рынкам, где в выигрыше оказываются все - компании, потребители и общество в целом.

 

Создание голубых океанов

Само создание рассмотрено на примере цирка Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново», из-за чего люди готовы были платить больше. Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить. Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых.

 Алые океаны символизируют  все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка.

Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.

В алых океанах границы  отрасли определены и согласованы, а правила игры в конкуренцию всем известны. Здесь компании стараются превзойти своих соперников, чтобы перетянуть на себя большую часть существующего спроса. По мере того как на рынке становится все теснее, возможностей роста и получения прибыли становится все меньше. Продукция превращается в ширпотреб, а безжалостные конкуренты режут друг, другу глотки, заливая алый океан кровью.

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка, требуют творческого подхода и дают возможность расти и получать высокие прибыли, Хотя некоторые голубые океаны создаются за пределами проложенных границ отрасли, большинство из них все же возникает внутри алых океанов, раздвигая уже существующие отраслевые границы - как это сделала Cirque du Soleil. В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать. Увы, карт голубых океанов практически не существует. Корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя - стратегии военной. Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные сполнительные «офицеры»» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а «войско» (Troops) служащих на «передовой» (Front Line). Описываемая в таких терминах стратегия нацелена на столкновение с противником и на сражение за ограниченный кусок земли строго определенного размера.

Однако в отличие от войны истории промышленности показывает, что рыночная вселенная никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней постоянно создавались голубые океаны. Таким образом, сконцентрироваться на алом океане означало смириться с основными факторами войны (ограниченность пространства и необходимость победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное преимущество делового мира: возможность создания уникального рыночного пространства, где не будет конкурентов.

В полном соответствии с этим наше исследование показало, что именно «стратегический шаг», а не «компания» и не «отрасль» - являются подходящей единицей, позволяющей объяснить создание голубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельность компаний.

Стратегический шаг- это набор  действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок. Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной нами инновацией ценности. Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы называем ее инновацией ценности потому, что, вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, вы делаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка.

Инновация ценности предполагает, что  одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей - это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности.

Инновация ценности - это новый  способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции. Что важно, инновация ценностей игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм основанной на конкуренции стратегии: компромисс ценность-издержки. Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия в данном случае рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками.

В противоположность этому те, кто  старается создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек. создание голубых океанов предполагает одновременное снижение издержек и увеличение ценности для покупателя. Именно так достигается скачок ценности как для компании, так и для ее покупателей. В этом смысле инновация ценности - это больше, чем инновация. Это стратегия, которая охватывает всю систему деятельности компании.

Инновация ценности требует, чтобы  компании ориентировали всю систему на достижение скачки ценности для покупателей и для себя самих. Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.

 

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
Борьба в существующем рыночном пространстве	Создание свободного от конкуренции
Победа над конкурентами	Возможность не бояться конкуренции
Эксплуатирование существующего спроса	Создание нового спроса и овладение  им
Компромисс ценность - издержки	Разрушение компромисса ценность - издержки
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки	Построение всей системы деятельности компании и соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

 

Шесть принципов стратегии  голубого океана

Принципы разработки	Фактор риска для  каждого принципа
Реконструируйте границы рынка. Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах	Поисковый риск
Выйдите за пределы существующего спроса	Планированный риск
Правильно определите стратегическую последовательность Риск бизнес - моделей	Риск масштаба
Принципы воплощения принципа	Фактор риска для каждого
Преодолейте основные организационные препятствия	Организационный риск
Встройте реализацию в стратегию	Управленческий риск

 

Аналитические инструменты и модели

Для конкурирования в алых океанах  был разработан впечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например, Пять сил Майкла Портера для анализа, существующих в отрасли условий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и предприимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров. Даже если это и заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменить аналитику, столь необходимую для успешного плавания в голубых водах, А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руководителей, чтобы они вняли призыву вырваться из существующих пут конкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена не на риск, а на его минимизацию.

 

Стратегическая канва

Она выполняет две задачи.

Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют, - обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

Кривая ценности, основная составляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной отрасли Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли, начинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками.

Сместив стратегический фокус с  имеющихся конкурентов на альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, каким образом переформулировать основную проблему, на которой сконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образом реконструировать элементы ценности для покупателя, находящиеся за пределами отрасли.

Традиционная же стратегическая логика, напротив, заставляет нас искать лучшие, чем у ваших конкурентов, решения проблем, но в рамках вашей отрасли.

 

Модель четырех действий

Для того, чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающиеся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес - модели:

• Какие факторы, которые отрасль  принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

• Какие факторы следует значительно  снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы следует значительно  повысить по сравнению с существующими  в отрасли стандартами?

• Какие факторы из никогда ранее  не предлагавшихся отраслью следует  создать?

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Второй вопрос приводит к выяснению того, какие продукты или услуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однако не получая от этого никакой отдачи.

Третий вопрос, заставляет выявить  и избавиться от компромиссов, на которые  ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертый вопрос, помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли системе стратегического ценообразования

 

Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать»

Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для создания голубых океанов, - решетка «упразднить-снизить-повыситъ-создать». Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании, не только задать все четыре вопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либо конкретные шаги для создания новой кривой ценности. Побуждая компании наполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества:

• Заставляет одновременно добиваться и дифференциации и низких издержек, нарушая

компромисс «ценность-издержки».

• Моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастую излишне усложняет продукты и услуги - такое нередко встречается во многих организациях.

• Менеджеры любого уровня легко  понимают эту систему и активно  вовлекаются в процесс ее реализации.

 

Упразднить	Снизить
Приглашение звезд	Веселье и юмор
Номера с участием животных	Возбуждение и опасность
Сдачу а аренду площадей для розничной торговли
Одновременное шоу на нескольких аренах
Повысить	Создать
Уникальность места проведения представления	Тему
	Утонченную обстановку
	Разнообразие постановок
	Музыку и танцы иного типа