Стратегия голубого океана

Неудивительно, что, если попросить  компанию изобразить предлагаемую стратегию  на нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной или привлекательной. Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, - вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только мистические шаги, годящиеся лишь для алого океана.

Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы1. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и коммуникации, что способствует их эффективному исполнению.

 

Концентрация на общей  картине

В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обнаружили, что создание стратегической канвы позволяет не только наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и помогает выстроить ее будущую стратегию. Выстраивая процесс планирования стратегии фирмы вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и жаргона и не вязнут в обсуждении деталей.

Создание стратегической канвы преследует три цели.

Во-первых, на стратегической канве  отображаемся стратегический профиль  отрасли, поскольку подробно перечисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков.

Во-вторых, канва показывает стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства.

И наконец, канва дает нам графическое  изображение стратегического профиля - или кривой ценности - самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.

 

Создание вашей собственной  стратегической канвы

Не менее трудно разобраться  и в том, до какой степени различаются факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у конкурентов в одном - двух измерениях в рамках их собственной зоны ответственности, однако далеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли.

Некоторые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции, исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов.

 

Шаг первый: Визуальное пробуждение

Распространенной ошибкой является обсуждение изменений в стратегии  до того, как будут выявлены различия во мнениях относительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключается в том, что руководство зачастую не желает принять очевидную необходимость в переменах.

Четыре этапа визуализации стратегии

Визуальное пробуждение	Визуальное исследование	Визуальная ярмарка стратегий	Визуальная коммуникация
Сравните ваш бизнес с конкурентами. для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле	Отправляйтесь в поле, чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов	Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований	Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать
Посмотрите, что нужно изменить	Выделите явные преимущества	Получите обратную связь от собственных	Поддерживайте только те проекты и шаги, вашей стратегии альтернативных продуктов и услуг клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию
	Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить	Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее

 

Этот процесс становится серьезным  толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий.

 

Шаг второй: Визуальное исследование

Пробуждение - это лишь первый этап процесса. В качестве следующего шага необходимо заставить команду отправиться «в поле» и поработать, чтобы менеджеры сами смогли увидеть результат того, как люди пользуются их продуктами или услугами. Такой шаг является важным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко используют только часть процесса построения стратегии на других.

Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

 

Шаг третий; Визуальная ярмарка стратегий

Упразднить	Повысить
Управление взаимоотношениями	Простоту пользования
Надежность	Точность
Скорость	Рыночные комментарии
Снизить	Создать
Число специалистов по работе с клиентами	Подтверждение
Количество корпоративных дилеров	Отслеживание

 

Шаг четвертый: Визуальная коммуникация

После того, как будущая стратегия  разработана, последний шаг - коммуницировать  ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам.

Визуализация стратегии  на корпоративном уровне

Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между бизнес-юнитами и корпоративным центром по вопросам перехода компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической каины, созданной каждым юнитом, они начинают лучше понимать, что из себя представляет каждый конкретный бизнес в корпоративном портфолио. Более того, этот процесс зачастую способствует также распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

 

Применение карты первопроходца-переселенца-колониста (ППК)

Визуализация стратегии может  также помочь менеджерам, отвечающим за корпоративную стратегию, прогнозировать и планировать дальнейший рост и объем прибыли. Если расширить применение метафоры «первопроходца», то мы сможем более наглядно представить потенциал роста как уже существующих в настоящем, так и будущих бизнесом Первопроходцами в компании являются бизнесы, предлагающие беспрецедентную ценность. Это ваши стратеги голубого океана, являющиеся наиболее мощным источником прибыльного роста. У этих бизнесов масса клиентов. На другом конце спектра находятся колонисты- бизнеса, предлагающие ценность, соответствующую основным характеристикам отрасли. Еще их можно назвать «подражателями». Колонисты не делают сколь-нибудь существенный вклад в будущий рост компании. Они завязли в алом океане.

Потенциал переселенцев находится  где-то посередине. Эти бизнесы удлиняют кривую отрасли, предлагая клиентам больше и за меньшие деньги, однако серьезно меняться они не намерены. Стратегии этих бизнесов находятся на границе между алыми и голубыми океанами. Если в настоящих и планируемых предложениях задействовано много переселенцев, то можно ожидать значительного роста. Однако при этом компания не реализует весь свой потенциал роста и рискует быть отброшенной на обочину теми, кто занимается инновацией ценности.

Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако па начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств. Очевидно, что основная задача высшего руководства – такое управление своим портфолио бизнесов, при котором обеспечивается разумный баланс между прибыльным ростом и притоком наличности в каждый конкретный момент времени.  Преодоление ограничений стратегического планирования

Предложенные выше методы визуализации стратегии вернут стратегию в стратегическое планирование и значительно повысят ваши шансы на создание голубого океана.

 

Выход за пределы существующего  спроса

Вопрос следующий: каким образом  можно добиться максимального размера, создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности. Путем объединения и создания наивысшего спроса на ваше новое предложение данный подход обеспечивает снижение масштабного риска, связанного с созданием нового рынка. Чтобы достичь таких результатов, компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая - фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей. Как правило, для увеличения своей рыночной доли компания стремится удержать и расширить существующую клиентскую базу. Это зачастую приводит к большей сегментации и индивидуализации предложений, с тем, чтобы они лучше соответствовали различным предпочтениям клиентов. Чем сильнее конкуренция, тем выше в среднем будет индивидуализация предложений. Наперебой стремясь удовлетворить предпочтения клиентов с помощью большей сегментации, компании часто рискуют создать слишком маленькие целевые рынки.

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует  действовать наоборот. Вместо того, чтобы сосредотачивать внимание на клиентах, им следует взглянуть в сторону неклиентов. А вместо того, чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо строить стратегию исходя из того общего, что ценит большая часть покупателей. Таким образом, компания может выйти за пределы существующего спроса и открыть для себя массу новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».

Чтобы выйти за пределы существующего  спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем уже на имеющихся потребителей, прежде всего, ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия; думайте сначала о десегментации и лишь потом - о более совершенной сегментации.

 

Три яруса неклиентов

Огромная вселенная неклиентов, как правило, таит в себе большие  возможности, по созданию голубого океана, однако редкие компании дают себе труд разобраться в том, что представляют из себя неклиенты и как найти к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям необходимо иметь лучшее представление об этой вселенной неклиентов.

Существуют как бы три яруса  неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка. Первый ярус «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.

Второй ярус «Отказники», неклиенты, сознательно выбравшие не ваш  рынок.

Третий ярус «Неизученные» неклиенгы, находящиеся на далеких от вас  рынках.

 

Первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиенты находятся на самой границе. Они представляют собой покупателей, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако, если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки, реализуя огромный латентный спрос.

Во втором ярусе неклиентов находятся  те, кто отказывается пользоваться предложениями вашей отрасли. Это покупатели, которые сочли ваше предложение одним из вариантов удовлетворения возникшей у них потребности, однако отказались от него. В случае с Callaway, например, это были любители спорта, в частности члены загородных клубов, которые могли бы выбрать гольф, однако сознательно на это не пошли.

Неклиенты третьего яруса находятся  от вашего рынка дальше всего. Они  никогда не рассматривали предложения вашего рынка как вариант. Сконцентрировавшись на основных сходствах между этими типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, каким образом можно все-таки втянуть их на новый рынок.