Стратегия голубого океана

 

Расширяйте зону охвата

Смысл здесь не в том, чтобы спорить  относительно того, правильно это  или неправильно, концентрировать внимание на существующих клиентах или сегментации, а скорее в том, чтобы бросить вызов существующим и принимаемым как должное стратегическим направленностям. Что мы предлагаем, так это то, что для увеличения размеров вашего голубого океана вначале следует выйти за рамки существующего спроса и обратить внимание на неклиентов и возможности десегментации при формулировании ваших будущих стратегий.

 

Соблюдение правильной стратегической последовательности

К проблемам, связанным с внедрением, относится, например, сопротивление  идее - оказываемое розничными торговцами или партнерами, поскольку стратегии голубого океана подразумевают значительное отдаление от голубого океана, очень важно решать связанные с внедрением проблемы заранее.

 

 

 

 

 

 

Проверка на исключительную полезность

Шесть этапов покупательского цикла

Покупательский цикл обычно состоит  из шести этапов, выстроенных более  или менее последовательно от покупки и до утилизации продукта. Каждый этап охватывает массу разнообразных специфических действий. К примеру, покупка может включать в себя как поиск в еВау, так и тщательный осмотр стеллажей Home Depot. На каждом этапе менеджеры могут задать ряд вопросов, чтобы оценить качество опыта покупателя

 

От исключительной полезности к стратегическому ценообразованию

Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов от вашего предложения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят купить ваш продукт, но будут иметь привлекательную возможность заплатить за

нею. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду», при затеке новой бизнес - идеи нацеливаясь на стремящихся к новинкам и безразличных к цене потребителей, лишь через некоторое время они снижают цены настолько, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако становится все более важным с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей. Можно назвать две причины такого изменения. Во-первых, компании осознают, что объем позволяет получать более высокие прибыли, чем прежде. По мере того, как товары становятся более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на производство. Проще всего это понять на примере отрасли программного обеспечения. Так, выпуск первой копии операционной системы Windows ХР стоил фирме Microsoft миллиарды долларов, в то время как все последующие копии обошлись ей практически по цене CD-диска. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта или услуги тесно увязана  с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример - онлайновая служба проведения аукционов еВау. Люди не станут покупать продукт или услугу, когда ими мало кто пользуется. В результате этого феномена, получившего название «сетевые экстерналии» (network externalities), предложение по многим продуктам или услугам осуществляется по принципу: все

или ничего. Либо ты продаешь сразу  миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего.

В то же время рост - количества «знаниеемких»  продуктов также создает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей не конкурентно и отчасти эксклюзивно.

Использование конкурирующего товара одной компанией означает, что  другая компания им уже не воспользуется. К примеру, ученые - лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, потребляемый фирмой Nucoi, не может быть одновременно приобретен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующего товара одной фирмой не ограничивает его использования другими фирмами. К этой категории относятся идеи. К примеру, когда Virgin Atlantic Airways создала бренд Upper Class- новую концепцию путешествий в бизнес-классе, которая совмещала большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, - другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурентов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, связанные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю инициатора, а не последователя Проблема усложняется, когда речь заходит об эксклюзивности. Эксклюзивность – это функция как природы товара, так и законодательства. Товар является эксклюзивным, если компания может помешать другим пользоваться им вследствие, допустим, ограниченного доступа или защищенности патентом. К примеру, Intel может воспрепятствовать доступу прочих производителей микропроцессоров к пользованию ее производственным оборудованием, так как существуют специальные законы, защищающие собственность. А вот служащие женского фитнес- клуба Curves не в состоянии помешать кому-либо явиться в любой из своих клубов, изучить обстановку, атмосферу и упражнения, а затем скопировать фитнес-концепцию, предложенную компанией Curves: чтобы держать себя в форме, женщинам необходимо заниматься всего три раза по тридцать минут в неделю, но так, чтобы занятия проходили весело, в приятной атмосфере, отличной от обстановки фитнес-центров, и вместе с другими женщинами. Элемент, составляющий основную ценность формулы Curves, не является эксклюзивным. Как только идея получила свое воплощение, знание естественным образом распространяется среди других компаний.

 

Ценовой коридор для  масс

Мы разработали инструмент под  названием ценовой коридор для  масс, который поможет менеджерам подобрать верную цену для предложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати, далеко не обязательно будет самой низкой. Инструмент требует выполнения двух взаимосвязанных шагов

 

Шаг первый: Определить ценовой  коридор для масс

Устанавливая цену, все компании в первую очередь внимательно  изучают продукты и услуги, наиболее близко напоминающие по форме их собственные. Как правило, компании рассматривают другие продукты и услуги в рамках своей отрасли. Конечно, это по прежнему необходимо, однако для привлечения новых клиентов этого мало. Главная задача при определении стратегической цены - это понять, на какую цену отреагируют люди, которые будут сравнивать новый продукт или услугу с массой разнообразных с виду продуктов и услуг, предлагаемых за пределами труппы традиционных конкурентов.

Хороший способ выглянуть за рамки  отрасли заключается в том, чтобы  перечислить продукты и услуги, подпадающие под две категории: тe, которые выглядят иначе, однако выполняют аналогичные функции, и те, которые выглядят иначе, выполняют иные функции, однако служит решению одних и тех лее общих задач.

 

Шаг второй: Определить уровень  в рамках ценового коридора

Вторая часть инструмента помогает менеджерам определить, насколько высокую  цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка эта зависит от двух основных факторов. Первый из них - уровень юридической защищенности продукта или услуги, предполагающий регистрацию патента или защиту авторских прав. Второй – уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива или ключевой возможности; так, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных

имитаторов продукта. К примеру, Dyson, британская компания но производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году, поскольку модель защищена патентами, а компания располагает трудными для имитации сервисными возможностями.

 

От стратегического  ценообразования к таргет-костингу

Таргет-костинг (target costing) - целевая  себестоимость - следующий этап в стратегической последовательности - непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль.

Чтобы максимизировать потенциал  прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены, а затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложна для воплощения потенциальными подражателями.

Однако, если таргет-костинг управляется  стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость могут быть решены путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои издержки компания Cirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участием животных и «звезд», или как сэкономила компания Ford, производя Модель Т в одном цвете и одной модификации лишь с несколькими опциями.

Иногда такие сокращения оказываются  достаточны, чтобы добиться целевой  себестоимости,

но зачастую это не так. Взять, например, те инновации, которые пришлось ввести компании Ford, чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость Модели Т. Форду пришлось отказаться от стандартной системы производства, при которой машину от начала и до конца собирали квалифицированные мастера Вместо этого Форд ввел сборочный конвейер, заменив опытных мастеров неквалифицированными рабочими, которые работали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшую операцию, что позволило сократить время производства Модели Т с двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочих часов на 60 процентов., Если бы компания Ford не ввела эти инновации по сокращению издержек, она не смогла бы получить прибыль при установленной стратегической цене.

 

От полезности, цены и издержек к внедрению

Даже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточно для  того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубого океана. Она практически по определению угрожает сложившемуся положению дел и по этой причине может спровоцировать страх и сопротивление среди трех главных групп лиц, заинтересованных в деятельности компании; сотрудников, партнеров по бизнесу и широкой публики. Прежде чем впрягаться в дело и начинать инвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобные страхи, изучив для этого тех, кто им подвержен.

 

Модель прибыли стратегии  голубого океана

 

 

Преодоление основных организационных  препятствий

Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются свои сложности. И компаниям, и отдельным работникам зачастую приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, - и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.

Менеджеры заверили нас, что это  испытание не из легких. Им необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса.

Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно. Если до сих пор алые воды неплохо служили организации - так зачем же раскачивать лодку? Второе препятствие-ограниченность ресурсов. Считается» что чем серьезнее изменения, никоторые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось, Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц, сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.

И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так - ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились». Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными, из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.

Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на осуществление перемен. Согласно устоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов вам необходимо вложить для получения результатов. Необходимо перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат справиться с этими четырьмя препятствиями и одновременно заручиться поддержкой, сотрудников в ходе ломки сложившегося положения вещей.

 

Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия

Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии, заключающейся в том, что в каждой организации есть люди действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. Тем самым, в противовес традиционной точке зрения, преодоление крупного препятствия не заключается в организации не менее крупного ответного действия, когда эффективность работы достигается путем пропорционального инвестирования времени и ресурсов. Скорее оно заключается в консервации ресурсов и сокращении времени, для чего следует сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.