Стратегия голубого океана

Именно на этом и основывается целенаправленное лидерство. Его задача – быстро произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле. Вместо того чтобы в борьбе с непониманием полагаться исключительно па воздействие цифр, целенаправленные лидеры заставляют людей почувствовать необходимость перемен, используя два способа, о которых речь пойдет ниже

 

Пообщайтесь с недовольными клиентами

Чтобы преодолеть непонимание, следует  не только вытащить менеджеров из офиса, дать им возможность увидеть все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиенты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Как часто ваше высшее руководство лично наблюдает за тем, что происходит на рынке, и общается с наиболее недовольными клиентами, выслушивая их жалобы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почему продажи не соответствуют вашей уверенности в собственном продукте? Проще говоря, ничто не может заменить непосредственную встречу и разговор с недовольным клиентом.

 

Преодолеваем недостаток ресурсов

После того, как сотрудники компании осознали необходимость смены стратегии  и более или менее согласились с набросками повой стратегии, большинство лидеров сталкивается с неизменным явлением - ограниченными ресурсами. Есть ли у них деньги на реализацию необходимых перемен? На этом этапе большинство руководителей-реформаторов делают одно з двух. Либо они ограничивают свои амбиции и снова деморализуют работников, либо пытаются заполучить от банкиров и акционеров дополнительные ресурсы - а этот процесс может занять много времени и отвлечь внимание от первоочередных проблем. Речь не идет о том, что этот подход является ненужным или не имеющим смысла, однако получение дополнительных ресурсов зачастую является длительным и политически непростым процессом.

Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается малое  количество ресурсов, однако она имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки, напротив, - это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой организации холодные и горячие точки обычно имеются в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся в одной из областей вашего подразделения, а за это получаете избыточные ресурсы другого подразделения, позволяющие восполнить имеющийся у вас дефицит ресурсов. Научившись правильно пользоваться имеющимися ресурсами, компания зачастую может без труда справиться с их дефицитом.

 

Перенаправьте ресурсы  в горячие точки

В городской транспортной полиции  Нью-Йорка предшественники Брэттона утверждали, что для обеспечения безопасности в метро необходимо, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждом входе и выходе стоял патруль.

Повышение «прибыли» (сокращение числа преступлений) означало бы увеличение «издержек» (полицейских) в количествах, невозможных в рамках имевшегося бюджета. Логика такого подхода была очевидна: повышения эффективности можно достичь лишь за счет пропорционального увеличения ресурсов. Аналогичная логика определяет мнение многих компаний относительно того, как можно добиться лучших показателей деятельности.

 

Высвободите ресурсы  из холодных точек

Лидер ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы.

Опять-таки, в случае с метро Брэттон выяснил, что одной из самых холодных точек было сопровождение преступников в суд. В среднем у полицейского уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезти человека в центр города, даже если это было связано с каким-то мелким правонарушением. В это время полицейский не мог патрулировать метро и тем самым повышать ценность.

 

Займитесь выгодным обменом

В дополнение к перераспределению  имеющихся ресурсов внутри подразделения целенаправленные лидеры успешно обменивают ресурсы, которые им не нужны, на те, в которых они нуждаются. Вспомним опять Брэттона. Тот, кому приходилось руководить организацией общественного сектора, знает, что о размерах ее бюджета и количестве сотрудников всегда ведутся жаркие споры, поскольку ограниченность ресурсов общественного сектора имеет печальную известность.

Поэтому руководители организаций  этого сектора не любят рассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и уж тем более разрешать пользоваться ими другим подразделениям организации, поскольку это создает риск утраты контроля над этими ресурсами. В результате некоторые организации просто завалены ресурсами, в которых они не нуждаются, в то время как необходимых ресурсов им не хватает.

 

Берем мотивационный барьер

Чтобы ваша организация достигла своей  «точки необратимых изменений» и  реализовала стратегию голубого океана, необходимо «разбудить» сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен, а также четко определить для них, каким образом это можно проделать в условиях ограниченных ресурсов. Чтобы новая стратегия стала претворяться в жизнь, люди должны не только понять, что следует делать, но и действовать, исходя из этого знания, непрерывно и осознанно.

Каким образом можно быстро и  без больших затрат мотивировать сотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и преобразовать свою компанию, большинство бизнес-лидеров создают грандиозное стратегическое видение и инициируют массовые мобилизационные инициативы, проводящиеся сверху донизу.

 Лидеры действуют, исходи из убеждения, что для получения массового отклика необходимо предпринимать соответствующие массированные шаги. Однако такие шаги зачастую являются трудоемкими, требующими много времени и денег, если учесть се многообразие мотивациоиных потребностей и большинстве крупных компаний.

Спущенное сверху стратегическое видение обычно приводит не к совершению необходимых действий, а к неискреннему выражению преданности делу. А есть ли другой способ? Вместо того, чтобы распылять усилия по осуществлению перемен сразу везде и всюду, целенаправленный лидер поступает иначе и добивается массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусирует внимание на трех факторах несоразмерного влияния, которым мы дадим следующие названия: «головные кегли», «аквариумный менеджмент» и «атомизации».

 

Присмотритесь к «головным  кеглям»

Чтобы стратегические перемены принесли реальные результаты, сотрудники на каждом уровне должны двигаться вместе. Однако, для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не надо распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силы на работе с головными кеглями, то есть с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации. «Головные кегли» - это сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге: если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместе с ней. Благодаря этому не надо заниматься со всеми индивидуально, и все же в конечном итоге все и каждый пройдут через перемены. А поскольку в большинстве компаний имеется лишь очень небольшое число тех, кто способен оказывать влияние и разделяет общие проблемы и заботы, то руководителю нетрудно бывает выявить их и замотивировать. К примеру, в NYPD основными источниками влияния и «головными кеглями» Брэттона стали семьдесят четыре руководителя полицейских участков. Почему? Под началом у каждого из них находилось от двухсот до четырехсот полицейских. Таким образом, в результате «электризации» каждого из семидесяти четырех начальников произошла естественная ценная реакция, и уже три тысячи шестьсот полицейских следующего уровня были оказались мотивированы и «заряжены» на воплощение новой стратегии. Поместите «головные кегли» в аквариум!

 

 

 

Разбейте задачу на части, чтобы организация смогла изменить себя

Последним фактором несоразмерного влияния  является разбиение стратегической задачи на составляющие. По сути, «разбиение» представляет собой оформление стратегической задачи, которое требует от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены.

Чисто внешне стратегическая задача Брэттона, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настолько невыполнимой, что в нее трудно было поверить. Действительно, кто бы мог поверить, что один человек сможет превратить огромный город из самого опасного места в США в самое безопасное?

И кто захотел бы тратить время  и силы, пытаясь совершить невозможное?

 

Разрушаем политические козни

Молодость и талант всегда одержат  победу над старостью и вероломством? Верно или нет? Неверно. Даже самые лучшие и самые умные то и дело оказываются выброшенными за борт в результате политических интриг и коварных замыслов. Политика является неотъемлемой частью корпоративной и общественной жизни. Даже если организация достигла точки необратимых изменений, все равно продолжают существовать мощные укоренившиеся интересы, стоящие на пути перемен. Чем более вероятны перемены, тем более яростно и громогласно эти источники негативного влияния - как внутренние, так и внешние - будут бороться за то, чтобы защитить свои позиции, и их сопротивление может всерьез повредить процессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.

Чтобы справиться с этими политическими  силами, целенаправленные лидеры фокусируются на факторах несоразмерного влияния: прибегают к помощи ангелов, усмиряют бесов и ищут «консильере» (consigliere - советчик) среди высшего руководства. К ангелам относятся те, кто должен выиграть от смены стратегии. Бесы, те, кто больше всех от этого потеряет. А консильере - это искушенный в политических интригах инсайдер, пользующийся уважением и влиянием в компании, который заранее осведомлен обо всех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.

 

Традиционная точка  зрения против целенаправленного лидерства

 

Встраивание процесса воплощения в стратегию

Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена.

Компания - это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде и в радости», тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. Преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии является важным продвижением к финишу. Это позволяет удалить трудности, которые могут застопорить даже самую лучшую стратегию. В конечном же итоге компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии - не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкретным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязанностей и стал бы работать на принципах добровольного сотрудничества.

 

Как справедливый процесс  влияет на установки и поведение  людей

 

Принцип трех «Е» справедливого  процесса

Определяющими для справедливого  процесса являются три усиливающих  друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation).

И руководитель высшего звена, и  продавец в магазине - все они  обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса. Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию и принятию стратегических решений, которые окажут на них влияние. Они не только дают свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность коммуницирует уважение менеджера к сотрудникам и их идеям. Поощрение обсуждения оттачивает процесс мышления и позволяет общими усилиями найти мудрое решение. В результате вовлечения менеджмент принимает взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение означает, что все  участники и заинтересованные лица должны понять, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения относительно мотивов, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение служит мощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.

Ясность ожиданий требует, чтобы после  выбора стратегии менеджеры четко  изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам будет оцениваться их работа и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности, гораздо важнее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди четко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации: новой стратегии.

Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого  процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание меньшего числа этих элементов не дает такой возможности.

 

Почему так важен справедливый процесс?